歐洲銀行大多采用股份有限公司的組織形式，其組織機構設置除了體(ti) 現現代公司組織的要求外，還體(ti) 現出商業(ye) 銀行業(ye) 務經營與(yu) 內(nei) 部分工的特點。隨著經濟全球化的衝(chong) 擊與(yu) 市場環境的變化，歐洲商業(ye) 銀行組織架構發生一係列的變化，反映了現代商業(ye) 銀行組織架構發展的新趨勢。

　　一、歐洲商業(ye) 銀行組織架構演變與(yu) 動因

　　1980年代前，歐洲銀行主要采用的是產(chan) 品為(wei) 導向的內(nei) 部結構。當時銀行業(ye) 在資金市場上還處於(yu) 賣方市場的地位，基本上都是客戶上門申請貸款，因此，銀行一般都設立管理部、存款部、貸款部、外匯業(ye) 務部等，這是一種比較簡單的組織結構。隨著經濟的發展與(yu) 科技的進步，以產(chan) 品為(wei) 導向的組織構架與(yu) 運行模式越來越與(yu) 環境變化不相協。

　　首先，客戶的需求日益多樣化，對銀行的要求往往不再是某種單一的產(chan) 品或服務，而是希望銀行提供一攬子金融服務。

　　其次，資金市場已逐步由賣方市場轉向買(mai) 方市場，客戶資源日漸成為(wei) “稀缺”資源，商業(ye) 銀行麵臨(lin) 的市場競爭(zheng) 也日益激烈，為(wei) 了爭(zheng) 取客戶、開發市場，銀行不得不按客戶導向型的原則來設置內(nei) 部結構。為(wei) 了提高效益，銀行必須增強內(nei) 部製衡機製；為(wei) 了開拓市場，銀行必須設計出服務導向、貼近客戶的組織結構。在如此背景下，1980年代中期以後歐洲銀行的組織架構逐漸向以客戶需求為(wei) 導向的方向變革。

　　二、歐洲銀行的業(ye) 務單元組織架構的特點

　　在組織結構上，歐洲銀行呈現出“大總部小分行”的專(zhuan) 業(ye) 化架構。總部組織體(ti) 係龐大，權限集中，機構齊全，而分支機構小而多，職能單一，很多業(ye) 務集中在大部門完成，即“大總行、大部門、小分行”的結構。“大總行”通過“大部門”體(ti) 現，部門內(nei) 匯集了主要的業(ye) 務專(zhuan) 家，分工細，專(zhuan) 業(ye) 性強。在大總行與(yu) 管理集中化的組織架構下，通過將服務與(yu) 產(chan) 品標準化、處理過程程序化、處理方式集約化，實現業(ye) 務後台的流水化處理，充分發揮規模效應，極大地降低了運營成本。另一方麵，信息技術的發展為(wei) 銀行各項業(ye) 務的專(zhuan) 業(ye) 化、集中化、工廠化處理提供了可能，客戶與(yu) 銀行的地理距離遠近已不再重要，充分利用電子信息技術對業(ye) 務進行集中操作，極大地提升了商業(ye) 銀行業(ye) 務運作效率和市場反應速度。

　　以德國德累斯頓銀行為(wei) 例，該行實行以客戶需求為(wei) 導向的組織架構與(yu) 業(ye) 務運營模式，把整個(ge) 業(ye) 務和管理分成業(ye) 務經營、財務管理、風險管理、人力資源管理、信息資源管理五個(ge) 條線，戰略規劃與(yu) 專(zhuan) 業(ye) 人員主要集中在總行。每個(ge) 業(ye) 務與(yu) 管理條線由一名執行董事會(hui) 成員負責，分別擔任業(ye) 務部門CEO、集團首席財務長CFO、集團首席風險長CRO、集團首席人力資源長CHO、集團首席信息技術長CIO，形成典型的業(ye) 務與(yu) 管理單元架構，並可劃分為(wei) 事業(ye) 部和功能部兩(liang) 大部分。其中的經營組織形式為(wei) 事業(ye) 部結構，它是經營和利潤中心，包括個(ge) 人銀行、私人銀行、公司銀行、投資銀行和機構重組等五大部分；功能部是管理、服務和控製部門，包括財務管理與(yu) 控製、風險管理與(yu) 控製、人力資源和信息技術等四大部分。業(ye) 務線條縱向到底，功能部門按經營條線實行派駐製。這裏以德累斯頓銀行公司業(ye) 務為(wei) 例說明業(ye) 務線條向地區基層延伸的情況。公司銀行部門將全國劃分為(wei) 法蘭(lan) 克福、漢堡、慕尼黑、杜塞爾多夫等七個(ge) 區，每區設一個(ge) 分行，以公司客戶總部所在地劃分各分行的管轄範圍，每個(ge) 分行設一個(ge) CEO，下設CEO辦公室、國際金融產(chan) 品、交易與(yu) 客戶服務、證券類產(chan) 品銷售等四個(ge) 部門和若幹個(ge) 客戶經理組。整個(ge) 分行都是前台部門，直接辦理業(ye) 務。在轄區內(nei) 的其它城市，設有少量的客戶經理室，如漢堡分行在漢諾威等兩(liang) 個(ge) 城市設有客戶經理室。功能部門按經營條線實行派駐製，這在風險管理領域體(ti) 現得尤為(wei) 明顯。德累斯頓銀行由首席風險執行官CRO領導總行的風險管理部門，通過在公司銀行部、私人銀行部、個(ge) 人銀行部、機構重組部和投資銀行部派駐相應的風險管理人員，履行信貸與(yu) 交易的後台風險管理職責，其主要職能包括：貸款及其它信用業(ye) 務的審查、客戶分析、審批、貸後風險跟蹤監測、早期風險預警、問題貸款處理等。從(cong) 事信貸審查、審批及貸後風險管理的人員為(wei) 風險經理。風險經理團隊按行業(ye) 而不是按區域劃分，在團隊內(nei) 每一名風險經理除了承擔客戶的信貸風險管理責任外，還負責收集研究本行業(ye) 的情報，承擔行業(ye) 專(zhuan) 家責任；同時對其所轄的集團或跨國公司客戶，風險經理還要對其所有關(guan) 聯企業(ye) 負責，即便這些關(guan) 聯企業(ye) 屬於(yu) 其它行業(ye) 。這使得每一位風險經理能夠固定地對所屬行業(ye) 客戶和重點客戶承擔全麵、持續的後台管理責任。通過實施業(ye) 務線條派駐製和一體(ti) 化的風險控製模式，實現業(ye) 務整體(ti) 運作的無縫隙連接，將風險管理貫穿於(yu) 每一個(ge) 業(ye) 務線條和運作環節，基本消除了風險控製盲區，有效降低了業(ye) 務與(yu) 操作風險。

　　歐洲商業(ye) 銀行組織架構及運行方麵的另一重要特點是運用矩陣式管理模式實行縱向管理與(yu) 橫向協調。銀行業(ye) 務的經營與(yu) 管理縱向上從(cong) 總行業(ye) 務線條管理部門貫徹到下級業(ye) 務單元，直至最基層業(ye) 務人員；對於(yu) 涉及不同部門的項目或工作，則采取設立項目組的方式加以解決(jue) 。

　　矩陣式管理最為(wei) 顯著的特點是打破傳(chuan) 統行政式組織結構中的僵硬的管理模式，其組織中每一個(ge) 成員都有兩(liang) 個(ge) 主管：即專(zhuan) 業(ye) 職能部門主管和項目主管。其優(you) 點為(wei) ：在確保對客戶專(zhuan) 業(ye) 化服務的前提下，通過加強業(ye) 務的交叉協作，能夠對客戶提出的綜合化需求進行及時的響應，有利於(yu) 發揮業(ye) 務人員潛力，避免專(zhuan) 家部門化導致的浪費。例如：在德累斯頓銀行以客戶需求導向構架的業(ye) 務運作模式下，每一個(ge) 客戶都有自己的客戶經理，客戶經理獨立承擔客戶關(guan) 係的拓展與(yu) 維護，其作用不再僅(jin) 僅(jin) 局限於(yu) 信貸業(ye) 務或產(chan) 品銷售，而是致力於(yu) 為(wei) 客戶提供包括市場分析、投資專(zhuan) 家、理財顧問、業(ye) 務操作等一係列的綜合金融服務，滿足客戶新的需求。在管理線條與(yu) 匯報路徑方麵，客戶經理縱向對業(ye) 務單元的直接上司負責，橫向與(yu) 產(chan) 品經理及信息專(zhuan) 家合作，並通過與(yu) 業(ye) 務部門的專(zhuan) 家共同組成工作小組等方式獲取專(zhuan) 業(ye) 支持。除通過專(zhuan) 家與(yu) 項目小組成員獲取業(ye) 務支持外，完備高效的業(ye) 務信息分析與(yu) 管理係統，也為(wei) 客戶經理提供了包括風險定價(jia) 、客戶財務分析、客戶關(guan) 係管理等諸多方麵的支持。產(chan) 品經理則具體(ti) 負責某類產(chan) 品開發、銷售和服務，縱向對其業(ye) 務直接上司負責，同時又接受項目工作小組的領導，從(cong) 管理與(yu) 匯報路徑上形成典型的矩陣式的運作體(ti) 係。在這一體(ti) 製下，既能保證產(chan) 品經理有效地發揮其業(ye) 務專(zhuan) 長，為(wei) 客戶經理提供直接高效的業(ye) 務支持，同時又避免了人才部門化帶來的浪費。客戶關(guan) 係經理團隊在體(ti) 係架構上采取按區域劃分的模式。從(cong) 事公司類業(ye) 務的7家大區分行，共設8個(ge) 大型集團與(yu) 跨國公司客戶關(guan) 係經理團隊(其中北德國區分行設有2個(ge) 團隊)和32個(ge) 大公司客戶經理團隊。按照單一債(zhai) 務人原則，每一個(ge) 客戶及其所有關(guan) 聯公司由一個(ge) 單一的客戶經理負責照看，不管其子公司、控股公司、附屬公司有多少個(ge) ，也不論其分布在德國境內(nei) 哪個(ge) 區甚至國外。為(wei) 縮減業(ye) 務環節、確保高效快捷地為(wei) 客戶提供各類服務，客戶經理被賦予較大的業(ye) 務處理權限。這樣就從(cong) 根本上解決(jue) 了過去由於(yu) 決(jue) 策鏈條過長、環節過多和組織架構僵化所形成的內(nei) 部工作效率低等諸多方麵的問題，極大地提高了銀行的服務效率。

　　歐洲銀行的以客戶分類為(wei) 標誌的矩陣型組織構架處處體(ti) 現以“客戶為(wei) 中心”的經營理念。

　　首先，注重以客戶分類為(wei) 標誌設置業(ye) 務運作與(yu) 管理體(ti) 製，不但有助於(yu) 深化對客戶需求的理解與(yu) 把握，而且有助於(yu) 持續提高客戶經理的專(zhuan) 業(ye) 素質和服務客戶的能力；其次，可有效地根據不同客戶需要組織業(ye) 務流程，因而有助於(yu) 減少因客戶綜合性需求所產(chan) 生的內(nei) 部交叉審批及繁複的流程環節，有效地提高了服務效率；第三，有助於(yu) 實現戰略決(jue) 策和資源配置的集中，提高了資源的共享程度和利用率，同時有效地降低了決(jue) 策成本，易於(yu) 獲得時間和成本上的規模效益；第四，以管理與(yu) 業(ye) 務支持功能劃分專(zhuan) 業(ye) 功能部門，並輔以矩陣式的運營管理模式，可以有效地實現客戶經理與(yu) 後台專(zhuan) 業(ye) 人員間的充分合作，較好地處理客戶服務綜合性與(yu) 業(ye) 務處理專(zhuan) 業(ye) 性的矛盾，更好地體(ti) 現“前台服務客戶，後台服務前台”的服務宗旨；第五，通過建立以業(ye) 務線條為(wei) 核心的經營核算體(ti) 係，能夠較為(wei) 準確地對客戶、產(chan) 品、機構及人員的績效貢獻進行核算、分攤與(yu) 計量，便於(yu) 有效地實施激勵，提升管理水平與(yu) 經營效果；第六，以客戶為(wei) 中心的組織與(yu) 矩陣型運營構架，便於(yu) 銀行調動整體(ti) 資源實現對客戶的全方位服務，強化組織部門間的協同與(yu) 合作，提升銀行整體(ti) 運營效率。通過客戶經理為(wei) 核心的客戶服務小組向客戶提供一攬子的服務方案，可有效提升銀行對客戶的綜合服務能力。

　　三、歐洲商業(ye) 銀行以客戶分類為(wei) 標誌的矩陣型組織構架及運營管理模式對我們(men) 的啟示

　　國內(nei) 銀行在未來的組織機構改革及流程優(you) 化過程中，應吸收借鑒歐洲商業(ye) 銀行“以客戶為(wei) 中心”重構經營管理模式的有益經驗。當前應著重解決(jue) 產(chan) 品與(yu) 服務整合度低、內(nei) 部流程環節多和經營效率不高等方麵的問題。通過構建和完善以客戶為(wei) 中心的專(zhuan) 業(ye) 化業(ye) 務運營模式及矩陣式的協同配合機製，有效地鎖定目標市場，滿足客戶的綜合性需求，提升服務效率；形成更為(wei) 精細化的業(ye) 務線條經營績效測評體(ti) 係，不斷完善與(yu) 組織體(ti) 係與(yu) 管理機製相配套的激勵機製；通過構建與(yu) 完善按照功能劃分的管理與(yu) 控製體(ti) 係，不斷優(you) 化銀行內(nei) 部的資源配置，提升組織內(nei) 部信息傳(chuan) 遞與(yu) 整體(ti) 運營效率，確保國內(nei) 銀行的經營活動能夠適應不斷變化的外部環境。

　　首先，應通過改革進一步完善以客戶類別為(wei) 分類標誌的業(ye) 務組織架構，逐步形成以業(ye) 務線條為(wei) 核心的經營中心與(yu) 利潤中心，實現客戶經理工作重心由產(chan) 品銷售向對客戶提供全方位綜合服務轉變。通過實施市場營銷與(yu) 產(chan) 品管理及中後台業(ye) 務支持的分工配合的運作模式，提升業(ye) 務線條和支持部門的專(zhuan) 業(ye) 化能力和協同配合水平。在前後台分工與(yu) 橫向部門協調方麵，前台部門主要從(cong) 事業(ye) 務營銷和客戶關(guan) 係的維護管理，包括業(ye) 務拓展、客戶風險把握、客戶意見回饋及同業(ye) 競爭(zheng) 情況調查等職責；產(chan) 品部門則直接負責或與(yu) 前台客戶部門共同負責與(yu) 客戶產(chan) 品需求相關(guan) 的業(ye) 務往來、客戶服務，參與(yu) 相關(guan) 業(ye) 務方案的設計與(yu) 處理等後台支持性活動，以及根據客戶意見或前台回饋信息提供創新產(chan) 品等；後台部門則強化相關(guan) 的支持與(yu) 服務活動。

　　其次，通過逐步建立與(yu) 業(ye) 務線條組織架構與(yu) 矩陣式管理模式相適應的業(ye) 務測評與(yu) 激勵機製，進一步強化客戶經理與(yu) 產(chan) 品經理及相關(guan) 前後台部門在經營過程中的協同與(yu) 合作能力，提高交叉銷售與(yu) 綜合服務能力。建立以業(ye) 務和產(chan) 品線為(wei) 核心的風險與(yu) 績效評價(jia) 標準與(yu) 評價(jia) 體(ti) 係，通過建立利潤、風險、綜合貢獻等分類評價(jia) 指標，對基本業(ye) 務和產(chan) 品線的風險與(yu) 績效進行考核，進而實現對產(chan) 品組合和機構的風險績效進行綜合評價(jia) ，並通過對經營績效和風險在營銷部門、產(chan) 品部門和支持保障部門之間進行分攤，形成評價(jia) 各個(ge) 部門及所屬人員的績效的基礎，並以此形成計量、考核和激勵業(ye) 務線條與(yu) 職能部門協同配合中責任與(yu) 貢獻的依據。通過完善部門間協同配合的利益驅動機製，不斷強化業(ye) 務前台與(yu) 職能及管理部門在業(ye) 務運營中的協作意願。

　　第三，為(wei) 構建高效、安全、穩定運行的組織架構和管理體(ti) 製，需要構建與(yu) 外部環境與(yu) 內(nei) 部資源相適應的、按照功能劃分的管理與(yu) 控製體(ti) 係，優(you) 化管理要素組合與(yu) 流程，不斷完善人力資源與(yu) 後勤保障體(ti) 係建設，完善信息資源和技術環境等方麵的保障機製，通過組建專(zhuan) 家支持團隊、信息分析和管理決(jue) 策支持係統、風險管理與(yu) 質量控製體(ti) 係，提升組織內(nei) 部的信息傳(chuan) 遞與(yu) 業(ye) 務運營效率，為(wei) 前台提供優(you) 質服務，不斷提高國內(nei) 銀行的服務與(yu) 創新能力。

　　（作者單位 中國建設銀行總行研究部）