現年64歲的招商銀行董事長馬蔚華突然“被退休”。

　　現年65歲的上海家化董事長葛文耀被免職。

　　現年49歲的馬雲(yun) 宣布辭去阿裏巴巴CEO一職。

　　改革開放三十多年，隨著第一代創辦人的老去，中國企業(ye) 已經到了接班拐點，有些是主動讓賢，有些則被動去職，還有更多的國營企業(ye) 則是拒不交班與(yu) 被接班。大勢所趨之下，中國企業(ye) 所呈現的接班百態耐人尋味。

　　拒不交班型

　　如今，許多國營企業(ye) 麵臨(lin) 著嚴(yan) 重的接班危機。改革開放之初，第一代企業(ye) 家們(men) 往往是白手起家，一沒資金、二沒技術，硬生生把一個(ge) 個(ge) 半死不活的企業(ye) 救活、壯大，潛意識裏認為(wei) ，“沒有我就沒有企業(ye) ”。認為(wei) 企業(ye) 是自己的，拒不交班。

　　而葛文耀此次被免的“幕後主使”是他當年“排除一切困難”引進的戰略投資者——平安信托。但蜜月期持續不久，雙方就因企業(ye) 發展方向分歧嚴(yan) 重而心生罅隙，並最終導致內(nei) 戰升級，大水衝(chong) 毀龍王廟。左手打右手，由此可見上海家化產(chan) 權之模糊。

　　被去職後，葛文耀隨即在微博中抨擊平安信托：“平安進來後，家化集團便名存實亡，隻有賣資產(chan) ，我一直在上市公司，上市公司的法人結構決(jue) 定他們(men) 不能為(wei) 所欲為(wei) ，目前業(ye) 務正常，員工沒受影響，我也沒問題，請大家放心。”

　　雖然葛文耀信心滿滿，但“引狼入室”的葛文耀卻從(cong) 此陷入人生最巨大的危機之中，能否全身而退，尚在不可知之數。當年三水的李經緯也認為(wei) 自己對健力寶“一切都在掌握”，但最後，不僅(jin) 弄丟(diu) 了自己的企業(ye) ，還獲判重刑。

　　不久之前被去職的馬蔚華，執掌招行14年，一手將招商銀行從(cong) 深圳的一家區域性小銀行帶大成國內(nei) 第六大商業(ye) 銀行。即便在其2010年成功連任後，傳(chuan) 聞依然不斷，而其本人也在接受采訪時表示，“隻要股東(dong) 、董事會(hui) 願意讓我幹，我會(hui) 一直幹下去。”

　　既然無法傳(chuan) 位給自己的子女，自己的個(ge) 人利益在退休後也得不到任何保證;於(yu) 是這些國營企業(ye) 的創始老板們(men) 便千方百計地延長自己在位的時間，拒不交班，多幹一天是一天。或者千方百計把國營企業(ye) 當私營企業(ye) 來經營，造成企業(ye) 離不開自己的氛圍。

　　中國最著名的國營企業(ye) 海爾集團同樣受接班問題困擾。現年64歲的董事長張瑞敏很快將屆退休年齡，但其選定的接班人總裁楊綿綿比張瑞敏年齡還大。看來張瑞敏根本沒打算真正“傳(chuan) 位”給楊綿綿，因為(wei) 熬不到張瑞敏退休，楊綿綿就已經該退休了。

突然接班型

　　拒不交班必然帶來突然接班，新任的上海家化董事長張禮慶、招商銀行新當家田惠宇均屬此範疇。

　　突然接班必然帶來企業(ye) 動蕩。馬蔚華去職後，巧合的是招商銀行甚至出現了短時間的係統“崩潰”。全國許多地方的招商銀行櫃台無法辦理業(ye) 務，ATM機、網上銀行也無法使用，客服熱線繁忙無法打入等。

　　豐(feng) 田家族的開山鼻祖豐(feng) 田佐吉有句名言，“一代一事業(ye) ”，由於(yu) 前後兩(liang) 任的理念差異，突然交班必然帶來企業(ye) 動蕩。

　　2003年，“山西最大的民營企業(ye) ” 海鑫實業(ye) 董事長李海倉(cang) 被槍殺身亡，時年23歲的李兆會(hui) 中斷了在澳大利亞(ya) 的學習(xi) ，回國繼承父業(ye) 。但接班後的李兆會(hui) 似乎從(cong) 來沒有表現出對父親(qin) 鋼鐵生意的興(xing) 趣。第二年，他就用6億(yi) 元購得民生銀行1.6億(yi) 多股，成為(wei) 其第十大股東(dong) 。隨後在A股最火爆的2007年，他又拋售近1億(yi) 股，套現超10億(yi) 元，並以此在當年的胡潤百富榜中以85億(yi) 元身家排名第78位。如今，李兆會(hui) 已成為(wei) 不折不扣的投資客，而對於(yu) 父親(qin) 留下的鋼鐵企業(ye) ，李兆會(hui) 也隻是掛個(ge) 名而已。

　　賽馬接班型

　　培養(yang) 接班人一直是柳傳(chuan) 誌的工作重心，早在上世紀90年代，柳傳(chuan) 誌就為(wei) 聯想集團選定了楊元慶和郭為(wei) 做接班人。既然“一山難容二虎”，那就為(wei) 二虎各立山頭，柳傳(chuan) 誌將聯想集團一分為(wei) 二，楊元慶負責PC業(ye) 務，即後來的聯想集團;郭為(wei) 負責渠道業(ye) 務，即後來的神州數碼，明晰了企業(ye) 產(chan) 權，也就避免了二虎相爭(zheng) 的局麵。

　　對於(yu) 接班理念，柳傳(chuan) 誌曾當眾(zhong) 表示：“我對繼承人問題的路線是巴菲特的路線。巴菲特說他把遺囑提前宣布出來，就是為(wei) 了給考察接班人留出時間，還有機會(hui) 可以調整。到最後的時候才宣布誰來接班的方式，我覺得不好。如果後麵有矛盾的話，就全壓在了後麵接班人的身上。”

　　柳傳(chuan) 誌選擇接班人的思路就是“在賽馬中識別好馬”。在聯想控股成立後，柳傳(chuan) 誌物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等接班候選人，各自負責一塊相對獨立的業(ye) 務。經過一番賽馬，柳傳(chuan) 誌終於(yu) 選定朱立南為(wei) 聯想控股接班人。

　　聯想是為(wei) 數不多的具有國企血統，最終卻能明晰產(chan) 權，實現MBO(持股)，成功轉型的大型國企集團。如柳傳(chuan) 誌般睿智、聯想般幸運的企業(ye) 家與(yu) 企業(ye) 畢竟是鳳毛麟角。

　　子承父業(ye) 型

　　子承父業(ye) 往往出現於(yu) 私營企業(ye) ，因為(wei) 私企產(chan) 權明晰，但國企也曾發生過“父傳(chuan) 子”，最終隻能是不歡而散。榮事達董事長陳榮珍曾希望將企業(ye) 大權交到兒(er) 子手中，但最終等來的卻是合肥市政府的一紙《關(guan) 於(yu) 陳榮珍同誌退休的通知》。

　　實現兩(liang) 代人的順利交接班是困擾所有企業(ye) 的問題。

　　美國80%的企業(ye) 為(wei) 私人所有，《財富》雜誌前500企業(ye) 中，1/3由某個(ge) 家族控製，但隻有不到30%的企業(ye) 能夠傳(chuan) 承到第二代，10%的企業(ye) 傳(chuan) 承到第三代，這些企業(ye) 的平均壽命為(wei) 24年，其中，一個(ge) 不可忽視的原因就是傳(chuan) 承過程中出現了分崩離析。

私營企業(ye) 如何實現子承父業(ye) ?

　　方太集團順利接班的案例值得每一位企業(ye) 家學習(xi) 。

　　方太集團的接班可以概括為(wei) “三三製”，即每三年一個(ge) 步驟，共用九年實現了家族的完美接班。

　　第一個(ge) 3年是“看3年”，在這個(ge) 階段，將企業(ye) 產(chan) 品的開發權下放給接班人，讓他們(men) 逐漸熟悉企業(ye) ，並介入具體(ti) 事務，開發新產(chan) 品，挖掘接班人潛力，同時也為(wei) 下一步的更大進入做好鋪墊。第二個(ge) 3年則是將經銷權的下放。幫助子女組合整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈，熟悉合作夥(huo) 伴，打通圈內(nei) 人脈，得到市場的認可。第三個(ge) 3年則是管理權的交接。

　　當然，提前放權並不容易，方太集團前掌門人茅理翔就坦言：“我開始是想不通的，並且很不習(xi) 慣，什麽(me) 都想插一手。但是，後來在接觸了大量學術界高層人士之後，才感到自己已經到了該退出的時候。”

　　為(wei) 了避免接班後引發的動蕩，茅理翔還促成兒(er) 子茅忠群自己“組閣”。如今，茅忠群的“內(nei) 閣”成員的平均年齡隻有40歲左右，五個(ge) 副手都是MBA。茅理翔認為(wei) ，兒(er) 子有了自己的領導班子對方太的繼續成長至關(guan) 重要，因為(wei) 它可以避免因元老級人員的突然缺位引發企業(ye) 動蕩。

　　古人雲(yun) “富貴傳(chuan) 家，不過三代”，根源就在於(yu) 接班人的一代不如一代。如今，中國已成為(wei) 全球第二大經濟體(ti) ，而改革開放以來，創造了這一輝煌的眾(zhong) 多企業(ye) 家也都到了退休的年齡。如何實現兩(liang) 代人的平穩交接?這值得每個(ge) 人深入思考。特別是掌握著中國經濟命脈的國營企業(ye) ，如若新老世代能平穩交接，則乃全體(ti) 國民之幸。

　　(作者為(wei) 著名品牌戰略專(zhuan) 家)