構建改革的係統性思維模型，是提高改革行動能力的前提。從(cong) 改革方法論的角度看，思維的頂點就是改革的起點;改革的思維才能產(chan) 生改革的方法;方法就是世界。

　　(一)

　　改革越進入到施工高峰期和集中攻堅期，改革一線麵臨(lin) 的一些共性的困惑和問題也越顯現出來。而且這些問題往往又回到了對改革的認識層麵，回到了思維層麵上來。譬如，在總體(ti) 把握上，是站在現在看未來還是站在未來看現在?在基層探索上，是以點“帶”麵還是以麵“代”點?在工作格局上，是部門抓改革還是改革抓部門?在落實落地上，是結果更重要還是過程更重要?這些問題說明了，從(cong) 改革一線的推動落實來說，最需要改革的，恰恰是改革本身。

　　第一個(ge) 問題，在總體(ti) 把握上，是站在現在看未來還是站在未來看現在?

　　改革是奔著問題而去，但改革的問題沒有那麽(me) 簡單，有些問題必須快刀斬亂(luan) 麻，有些問題隻能走一步看一步，因為(wei) 在改革過程中解決(jue) 一個(ge) 問題又可能派生出若幹新的問題;有些是階段性的，有些是長期性的;有些是隱性的，有些是顯性的;有些是局部的，有些是麵上的;甚至也有些問題是無解的，還有一些問題隨著時間的推移將不再是問題。站在現在看將來，你有可能誤入"兩(liang) 次踏進同一條河流"的思維定勢中，進而陷入"刻舟求劍"式的行為(wei) 窘境中。這就像當年西方的大城市裏馬車車滿為(wei) 患，有人預言若幹年後紐約這樣的城市都將被馬糞淹沒。但沒過太久，全美國就有了一千多個(ge) 汽車製造廠，馬車已無蹤影。這個(ge) 例子並不是說，麵對未來的不確定性，改革的行動就全然是被動的;恰恰相反，改革正是麵對問題的主動出擊，正是“站在未來看現在”作出的選擇。但是另外一方麵，我們(men) 也要看到簡單地站在未來看現在，完全理想化地籌劃和推進改革，也將是知易行難的。改革有其自身的規律，其具備實踐探索的試驗性和體(ti) 製過渡的長期性等特點，則決(jue) 定了有些階段性條件是不可愈越的。這要求改革的方案和措施從(cong) 現實出發，考慮各方的可接受、可承受程度。我們(men) 要改革現實，但不必追求超現實。還有，改革有時也麵臨(lin) 著非常時期需行非常之舉(ju) 的困難選擇，不可能事事都按部就班地來。連接改革的實現與(yu) 現實之間的，是改革者真正的智慧。

　　第二個(ge) 問題，在基層探索上，是以點“帶”麵還是以麵“代”點?

　　基層改革的麵放置於(yu) 全國改革的大局來看就是點，單項改革的點推廣開來就成了麵。改革有一個(ge) 從(cong) 頂層設計到基層落地的層層接力過程，也有一個(ge) 從(cong) 點上探索到麵上推廣的層層深化過程。而且，當前的改革，很多都是你中有我、我中有你，互為(wei) 條件、互為(wei) 因果，首尾相連、前後接續。所以，改革的思維不能是簡單的點狀的、線狀的或網狀的，而應該是多元的、立體(ti) 的、動感的。改革一線的探索，特別要防止四種現象：一是隻能“演示”不能“量產(chan) ”的“溫室現象”;二是隻可“觀賞”不可“複製”的“盆景現象”;三是隻做“樣品”不做“產(chan) 品”的“櫥窗現象”;四是隻能“單幹”不能“集成”的“孤島現象”。改革就是要善於(yu) 用麵的思維抓點、用點的辦法抓麵，抓點要注重麵的集成、抓麵要形成點的串聯。即使從(cong) 單純的政績評價(jia) 看，也要看改革是否既有近景亮點，又有全景亮麵。

　　第三個(ge) 問題，在工作格局上，是部門抓改革還是改革抓部門?

　　我們(men) 的體(ti) 製總體(ti) 來說需要自上而下逐級授權，有的是分線授權，有的是分塊授權，因此很多具體(ti) 的改革最終需要部門來執行。但是在現實中又往往往由"部門執行"演變成了"部門主導"。由此我們(men) 會(hui) 發現，不加前置條件地一味強調部門抓改革：一，改革往往圍著部門自己的一畝(mu) 三分地打轉轉，隻見樹木不見森林;二，改革的意願不足、動力缺失，改革任務成為(wei) 燙手的山芋;三，改革成為(wei) 利益工具，難以走出部門利益的“魔比斯怪圈”;四，改革容易陷入自拉自唱、自說自話，部門既當運動員又當裁判員還當教練員，具體(ti) 改革反而被被改革者牽著鼻子走;五，有些部門本身就是被改革的對象，甚至有些單位(如僵屍企業(ye) 、僵屍事業(ye) 單位)本身就是改革的問題所在，讓他自己改自己，無異於(yu) 讓溺水的人揪著自己頭發救自己。等等。在基層改革中，這樣的情況並不少見。如，現在一輪一輪的簡政放權，有的部門在審批的文字遊戲、數字遊戲、甚至名字遊戲上做文章;有的你放我不放，明放暗不放，放責不放權，"門好進了，臉好看了，事更難辦了"。我覺得關(guan) 鍵還是要從(cong) 改革的推進體(ti) 係上著力，變部門抓改革為(wei) 改革抓部門。誰負責做正確的事，誰負責正確地做事，這個(ge) 問題是改革推進必須厘清的前置問題。

　　第四個(ge) 問題，在落實落地上，是結果更重要還是過程更重要?

　　改革是自我革命丶關(guan) 鍵一招丶頭等大事。改革既有價(jia) 值屬性又有工具屬性。改革的價(jia) 值屬性決(jue) 定了改革需要的不隻是有作為(wei) ，而且是有效作為(wei) ;改革的工具屬性決(jue) 定了改革不僅(jin) 要有效作為(wei) ，而且要以看得見摸得著的方式實現有效作為(wei) 。從(cong) 改革的視角來看,結果是普遍關(guan) 聯性的決(jue) 策執行落實各程序和環節的接續過程。改革當然需要結果，但改革的結果並不必然等於(yu) 改革的效果、發展的成果。漸進式的改革需要以結果來證實過程，以過程來實現結果，也需要以結果來衡量過程，以過程來管控結果。而且，尤應高度重視的是，改革過程中廣泛存在一種類似物理學上的"鏈式反應"，改革的結果也是改革接續的新的條件，這和火焰熊熊燃燒一個(ge) 道理。如果一項改革舉(ju) 措的出台在必要的程序打了折扣，那麽(me) 我們(men) 就有理由在這項改革的“含金量”上打上一個(ge) 大大的問號;如果一個(ge) 部門推進改革在必須的環節上做了省略，那麽(me) 我們(men) 就有理由在這個(ge) 部門的“重視度”上打上一個(ge) 大大的問號。改革不能隻問耕耘、不問收獲，也不能隻管結果、不管過程，否則差之毫厘就可能謬以千裏，錯失一步就難免走失一路。

　　(二)

　　分析這些改革路上的種種困惑和問題，還是要回到"全麵深化改革"的"思維導圖"上來，回到改革的原點和邏輯，回到改革的初心和願景，千萬(wan) 不要因為(wei) 出發太久，以致於(yu) 忘了為(wei) 什麽(me) 出發。那麽(me) ，全麵深化改革"全"在何處?我們(men) 不妨先從(cong) 反向思考。

　　全麵不是全攻全取。改革不會(hui) 一戰全勝、一舉(ju) 全得，不能幻想一步到羅馬，一次把所有問題都解決(jue) 了。其必然是一個(ge) 步步為(wei) 營、層層遞進、久久為(wei) 功的過程，有的時候需要設定長期性目標，有的時候改革隻能先確定階段性目標，有的時候需要瞄準的是框架性、支撐性的問題，有的時候需要先對準的是關(guan) 鍵性、突破性的問題。改革要整體(ti) 推進、全麵發力，但整體(ti) 推進並不是齊頭並進，全麵發力也不是平均用力。改革的邏輯就在於(yu) 麵對繁雜的改革任務，必須善於(yu) 提綱挈領、以簡馭繁，必須分清輕重緩急、把握次序，必須對準瓶頸短板、精準對焦，必須實行分類歸集、同向發力，必須強調梯次接續、縱深推進。

　　全麵不是全受全歸。在現實中有的對上級全麵部署的改革不加分析的全盤接收，照搬照抄、生搬硬套，與(yu) 地方實際相偏離，出現“水土不服”的問題;有的單位直接采用“拿來主義(yi) ”，將上級改革文件中的主語進行更換，有個(ge) 市級部門出現過改革方案起草時把責任單位寫(xie) 成“市某某廳”的笑話;有的改革方案求穩怕亂(luan) ，受製於(yu) 條條框框、傳(chuan) 統定勢，無視個(ge) 案問題，缺乏特色作為(wei) ，重形式不重內(nei) 容，重包裝不重實質，重完成不重收成。改革要有為(wei) ，就要敢於(yu) 直麵問題和矛盾，善於(yu) 運用改革的思維來推改革，從(cong) 而以改革為(wei) 改革提供動力，以改革為(wei) 改革提升能力，以改革為(wei) 改革凝聚合力，以改革為(wei) 改革增強定力，以改革為(wei) 改革疊加紅利。

　　全麵不是全新全異。改革不能全受全歸，照本宣科，上下一般粗，但也最忌一味地求新求異，搞層層加碼，求轟動效應。任何一項改革都不能從(cong) 外在的形象和短期的顯績上搞所謂的“比學趕超”、“ 原始創新”，否則無異於(yu) 買(mai) 櫝還珠、舍本逐末。有的地方，為(wei) 什麽(me) 會(hui) 年年換主題、月月換鏡頭?有的改革，為(wei) 什麽(me) 喜新厭舊丶"忌同求異"?有的典型，為(wei) 什麽(me) 會(hui) 人走茶涼，無疾而終?還有，在基層現實中，有沒有搭東(dong) 台唱西戲丶掛羊頭賣狗肉的改革?隻有澄清這些疑問，才能認識到，改革不是把已有的組織資源全部舍棄不用，不是把實踐中行之有效的格局推倒重來，不是一切無中生有、從(cong) 頭來過，改革要強化公共理性，要有製度的延續性和預期的穩定性，要防止把嬰兒(er) 和洗澡水一起倒掉。

　　全麵不是全知全能。改革涉及經濟社會(hui) 生活的方方麵麵，任何改革者都不可能包打天下丶無所不能、無所不為(wei) 。因此，並不存在一個(ge) “全知全能”的人可以掌握到足夠的足以做出科學改革決(jue) 策的專(zhuan) 業(ye) 知識。改革應該研究如何更好地讓專(zhuan) 業(ye) 的人做專(zhuan) 業(ye) 的事，引入第三方助推改革，由第三方給予全麵、持續、深度、精準的外部介入和專(zhuan) 業(ye) 支持，讓第三方成為(wei) 改革決(jue) 策和執行的全程參與(yu) 方、方案指導方、落實助力方、紅利見證方。但要注意的是，第三方給改革提供的不是行動，而是建議。

　　(三)

　　基於(yu) 對改革的全麵認知與(yu) 整體(ti) 把握，改革必須強化係統性、整體(ti) 性、協同性，這是一種實施路徑的選擇，也是一種行動方法的運用，但首先需要一種適應全麵深化改革的思維模型的構建。那麽(me) 。這種改革思維模型應該具體(ti) 體(ti) 現在哪些方麵呢?

　　1.全景觀照的思維。每一項改革都必須放在大的全局背景下審視和把握。基層改革必須堅持大勢中考量、大局中謀劃，要做到胸中有全局、手上有實招、腳下有行動，堅持該中央統一部署的堅決(jue) 不搶跑，該基層盡早推進的不拖遝，該試點先行的不盲目鋪開，該謀定後動的不急於(yu) 求成，該法律授權的不超前推進，確保改革既在“快車道”上“蹄疾”地推進，又在“大格局”中“步穩”地落實。在改革工作中，我們(men) 不能滿足於(yu) 零打碎敲、亦步亦趨當工兵式的人物，而是要將改革作為(wei) 一個(ge) 整體(ti) 、一個(ge) 係統來考慮，既要觀照頂層設計，又要注重基層探索;既要防止“上下一般粗”，也要防止“各頂一片天”;既不能“千篇一律”，也不能“自行其是”。能否用全景思維看問題、想辦法，將是在改革中贏得主動、搶得先機、獲得紅利的關(guan) 鍵所在。正所謂“不謀全局者，不足謀一域”。

　　2.全息認知的思維。改革存在的基本形態就是“關(guan) 係存在論”，就是“整體(ti) 存在論。改革的問題導向，實際上就說明了改革的問題大都是綜合性的丶關(guan) 聯性的和跨行業(ye) 跨領域的，很多問題你中有我我中有你，有的問題與(yu) 問題之間互為(wei) 因果。對每一項改革都要有全方位的認知，既要防止在很多的事情上關(guan) 注得很少，又要防止在很少的事情關(guan) 注得很多。要防止盲人摸象丶坐井觀天。以教育改革為(wei) 例，一有風吹草動，就會(hui) 產(chan) 生一係列連鎖反應，有時"按下葫蘆浮起瓢"。對於(yu) 教育改革，必須始終置身大的宏觀背景下考量，要始終回答兩(liang) 個(ge) 問題：第一，教育的問題能怪教育嗎?第二，教育的問題能不怪教育嗎?我認為(wei) ，從(cong) 思維層麵看，教育改革需要的首先不是創新，而是回歸：回歸到對社會(hui) 的參與(yu) ，回歸到對生活的體(ti) 驗，回歸到對人性的涵養(yang) ，回歸到教育的本真。類似教育等重點領域的改革，本身就是大局，必須全息認知。

　　3.全科解題的思維。上麵千根線，下麵一針穿，是基層改革的現實;一具體(ti) 到各條線上的改革任務，就容易讓基層左右為(wei) 難。絕對一點看，越到基層，越能體(ti) 會(hui) 到，改革都是多科綜合題，沒有純粹的單科專(zhuan) 業(ye) 題，因此必須用全科的解題思維來落實和集成各條線上的改革。專(zhuan) 科的問題在頂層設計基本上都研究到了，到了基層，改革必須堅持垂直思維和平麵思維的整合，切實處理好改革的分與(yu) 合丶縱與(yu) 橫、取與(yu) 舍的關(guan) 係。比方說，城市社區減負增效改革中，原來社區承接的行政性事務多達五六百項，各上級部門有40多套管理信息係統需要日常填報，有的一個(ge) 委局就有八套信息係統延伸到社區，還有政法、民政、城管等部門自成體(ti) 係的網格化管理係統都需要街道社區來落實，基層三頭六臂對接上頭三百六十行，經常"上級各說各話、基層無所適從(cong) "。因此，改革在上級部門的專(zhuan) 屬管轄到了基層又合到了一起。在改革中最容易出現的一個(ge) 現象，就是過於(yu) 強調專(zhuan) 業(ye) 丶行業(ye) 和部門管理，落入本位主義(yi) 和單科思維。這就像我們(men) 說的一個(ge) 笑話，外科醫生給中了箭的士兵做手術，隻剪掉了露在外麵的箭杆，而認為(wei) 取出肉裏的箭頭是內(nei) 科的事。單科思維就好比拿錘子的人都在滿世界找釘子，拿起子的人也在滿世界找釘子，一個(ge) 想把釘子釘進去，一個(ge) 想把釘子拔出來;全科思維則好比一個(ge) 功能齊全的“工具箱”。改革是發展的最大工具箱，改革本身也需要多元的係統性思維工具箱。

　　4.全員在場的思維。改革需要現場感和存在感， 從(cong) 改革推進主體(ti) 來看，現場感和存在感就在於(yu) 是否付諸了行動、產(chan) 生了實效;從(cong) 被改革對象來看，就在於(yu) 是否維護了合法權益;從(cong) 人民群眾(zhong) 來看，就在於(yu) 是否是否聽取了民意、集中了民智，等等。比方，一些地方農(nong) 村土地三權分置改革，充分發揮了農(nong) 民群眾(zhong) 的首創精神。2014年，長沙市寧鄉(xiang) 縣鵲山村在當地政府支持下，村民群眾(zhong) 創造性地探索出"到村到組不到戶、確權確股不確地"的可行辦法，一舉(ju) 解決(jue) 了"有田沒人種、有人沒田種"的難題。目前，"鵲山模式"已在全市200多個(ge) 村推廣。隻有真真切切的現場感、存在感，才能帶來踏踏實實的獲得感、幸福感。隻有全員在場，才有全員參與(yu) 。改革沒有旁觀者和評論者，隻有參與(yu) 者、宣傳(chuan) 者、推動者，所有的行政主體(ti) 、社會(hui) 主體(ti) 、市場主體(ti) ，都是改革主體(ti) 。

　　5.全程管理的思維。我理解，改革是一個(ge) 關(guan) 照宏觀、中觀與(yu) 微觀長目標調整完善過程;是一個(ge) 銜接決(jue) 策、執行與(yu) 落實的長鏈條製度重建過程;是一個(ge) 貫通上下、左右與(yu) 前後的長周期統籌協調過程;是一個(ge) 把握天時、地利與(yu) 人和的長陣線攻堅克難過程;是一個(ge) 兼顧速度、力度與(yu) 精度的長效度落地生根過程。有什麽(me) 樣的改革認知，就會(hui) 有什麽(me) 樣的過程管理;有什麽(me) 樣的過程管理，才會(hui) 有什麽(me) 樣的改革效果。需要探索一個(ge) “實時監測、即時反饋、適時評估、及時調整、限時落地、全時把控”的改革全過程管理基本模式。同時，應該多給基層探索留出空間，多給未來的深化探索留下餘(yu) 地，但要盡量避免無謂的製度設計缺陷。 (作者係湖南省委黨(dang) 校57期中青班學員、長沙市委改革辦常務副主任)