8月底，北京市表示新學期將大麵積、大比例推進幹部教師輪崗：凡是距退休時間超過5年，並且在同一所學校任職滿6年的正、副校長原則上應進行交流輪崗;凡是距離退休時間超過5年，並且在同一所學校連續工作6年及以上的公立學校在編教師，原則上均應進行交流輪崗。

　　一石激起千層浪，在“雙減”背景下的北京幹部教師輪崗製引發社會(hui) 廣泛熱議。半月談記者采訪了北京市委教育工委副書(shu) 記、市教委新聞發言人李奕，他對此次輪崗進行了詳細解讀。

　　目標是構建高質量教育體(ti) 係

　　半月談記者：教師輪崗製並不是首次提出，北京此次力度空前的改革，與(yu) 以往的教師輪崗製有何區別? 要達成的目標是什麽(me) ?

　　李奕：這一次北京在“雙減”工作背景下推出的幹部教師輪崗，在目標和本質上跟過去10年甚至20年前所搞的幹部教師輪崗，是不一樣的。

　　過去我們(men) 推進幹部教師輪崗，更多想的是均衡發展，將教師由強的學校流入到薄弱學校，促進整體(ti) 教學質量的提升，這是一種線性流動。這一次在“雙減”背景下，提出要大麵積、大比例地進行學區內(nei) 和集團內(nei) 的幹部教師交流輪崗，是為(wei) 了更好地完成“雙減”最終目標。我們(men) 所理解的“雙減”的最終目標，也不僅(jin) 僅(jin) 是減掉那兩(liang) 項負擔，而是要建立高質量教育體(ti) 係，即通過減下去沒必要的負擔，提高育人質量，形成高效率的培養(yang) 體(ti) 係，努力讓學生在學區、集團內(nei) 學好、學會(hui) 、學足，得到充分發展。

　　半月談記者：為(wei) 什麽(me) 幹部教師輪崗可以促進“雙減”落實?

　　李奕：“雙減”當中提到的每一項具體(ti) 的校內(nei) 改革措施，背後都需要人來完成。比如說要留高質量的作業(ye) ，那麽(me) ，如何區分基礎性的作業(ye) 、彈性的作業(ye) 以及個(ge) 性化的作業(ye) ?背後具體(ti) 執行的都是教師。

　　為(wei) 推進“雙減”整體(ti) 落實，特別是要推進校內(nei) 和校外相結合的教育供給側(ce) 結構性改革，就必須對教師進行高效率的調配。這種調配的目標不是簡單地為(wei) 了均衡，不隻是往農(nong) 村、往薄弱學校調。城區內(nei) 的學校、甚至傳(chuan) 統的所謂好學校，可能也會(hui) 存在師資上結構不均衡的現象，特別是在提供課後服務時，涉及各學科的分類輔導，體(ti) 育、美育、勞動教育等廣泛的素質教育類課程供給，這也需要進行人力資源調配，實現由“要素性地解決(jue) 資源問題”向“結構性地解決(jue) 體(ti) 係問題”方向轉變。

　　以新的教育供給體(ti) ，整體(ti) 提升服務質量

　　半月談記者：此次輪崗主要是在學區內(nei) 、集團內(nei) 的流動，這是基於(yu) 什麽(me) 樣的考慮?

　　李奕：此次北京在“雙減”背景下的幹部教師流動，是基於(yu) 新的教育供給體(ti) 的供給側(ce) 結構性改革，是基於(yu) 新的教育供給體(ti) 崗位需求的幹部教師流動。

　　什麽(me) 是新的教育供給體(ti) ?就是學區和集團。長期以來，基礎教育的供給模式是以學校為(wei) 主體(ti) 來提供的，所以以前我們(men) 的教育均衡發展，強調的是校和校之間要均衡。從(cong) 2006年開始，北京市推進學區化改革，把基礎教育階段的供給進行調整，由過去單一學校的供給，變成多個(ge) 學校連為(wei) 一體(ti) 的集團供給或者學區供給，實際上形成了新的供給主體(ti) 。

　　我們(men) 目前進行的幹部教師輪崗，就是想通過加強區域(學區、教育集團)內(nei) 義(yi) 務教育學校校長教師的統籌管理，推動中小學校長教師在區域(學區、教育集團)內(nei) 有序流動，促進義(yi) 務教育基本公共服務供給由單一的學校供給，向更加包容、多元的區域供給、學區供給、集團供給轉變，從(cong) 而使每一個(ge) 孩子的實際獲得得到極大拓展。

　　半月談記者：輪崗會(hui) 不會(hui) 導致整體(ti) 教學質量下降?

　　李奕：此次中央文件中也提到，學科組和年級組是學校中最基本的“育人單元”，所有教師在業(ye) 務上都緊緊依存於(yu) 這兩(liang) 個(ge) 基層組織，即便是特級教師也一定是在這一基本育人單元中發揮作用，為(wei) 孩子提供教育教學服務。

　　在一個(ge) 教育集團內(nei) ，A校和B校可能各有各的薄弱學科和優(you) 勢學科，我們(men) 並不是拆掉一個(ge) 強的學科去補一個(ge) 弱的學科，而是靠聯合，在集團內(nei) 部由特級教師、骨幹教師、年輕教師共同構建一個(ge) 集團的學科供給體(ti) ，形成統一的教研體(ti) 係，按照相對統一的教學進度、作業(ye) 體(ti) 係、考試評價(jia) 體(ti) 係來教學，從(cong) 而實現用集團整體(ti) 供給代替單一學校供給的目標。在豐(feng) 富供給源的基礎上，提高供給質量和效率。

　　按需定崗，按崗定人

　　半月談記者：這次輪崗是怎樣的輪法?符合條件的幹部教師都要輪崗嗎?一般輪崗多長時間?

　　李奕：這一次我們(men) 進行了供需的精準調配，按需定崗，按崗定人。要先在學校進行供需摸排，讓流動的質量更高、效益更大。

　　具體(ti) 而言，一是在城區完善學區(教育集團)改革，實現學區(教育集團)全覆蓋，讓孩子能夠在學區、教育集團內(nei) 享受到更多的資源，見到更多的老師。從(cong) 滿足區域內(nei) 校際間課程、人員、課後服務等實際需要出發，推進學區(教育集團)內(nei) 校際間師資均衡配置和按需交流輪崗。

　　二是遠郊區全麵推進交流輪崗。按照城鄉(xiang) 教育發展需求，在全區範圍內(nei) ，推進義(yi) 務教育學校校長交流輪換，區級以上骨幹教師均衡配置，普通教師按需輪崗。

　　除此之外，在校際、集團之間，以及區域之間，通過雙師課堂、在線輔導、在線研修、智慧學伴等在線服務方式，將優(you) 秀的老師、學科課程和作業(ye) 布置策略等資源，向薄弱學校和地區輸出，促進教育優(you) 質均衡。

　　就人數而言，我們(men) 關(guan) 注的並不是輪崗數量的多少，也不是層級的高低。流動什麽(me) 人，把人流動到什麽(me) 崗位上，流動到新崗位上讓他幹什麽(me) ，這些要根據供需匹配來定。簡單在數量上提要求，是不科學的。但總體(ti) 上，肯定是大麵積、大比例的。

　　至於(yu) 哪些人參加輪崗，我們(men) 分為(wei) 3個(ge) 主體(ti) 。一是校長、書(shu) 記一把手，二是骨幹教師、學科帶頭人和特級教師，三是普通教師。我們(men) 要求校長、書(shu) 記盡量都要輪崗，按照現在的校長職級製，要輪起來，要走多個(ge) 學校，才能在校長職級上獲得更多提升;骨幹教師在集團內(nei) 、學區內(nei) 進行調配，力爭(zheng) 每所學校、每個(ge) 學科全覆蓋;普通教師則根據各自的服務特長，根據崗位需求，派位輪崗。

　　一位英語老師在給學生上課 陶明 攝

　　在輪崗時長方麵，為(wei) 了保持對學生教育的相對穩定性，流動的時間是一個(ge) 基本學段。基本學段是多長?實際是不一樣的。比如，小學的主科可以分為(wei) 低年齡段和高年齡段，就是3年一個(ge) 學段;初中語文數學可能是3年一個(ge) 學段，初中的化學初三才開課，隻能是一年，物理初二開課就是兩(liang) 年。

　　一區一策，不搞“一刀切”

　　半月談記者：在兩(liang) 個(ge) 試點區外，下一步如何在全市進行推廣?

　　李奕：目前北京市已在東(dong) 城區和密雲(yun) 區進行了試點。從(cong) 明年初開始，我們(men) 將開始第二批6個(ge) 區的試點工作。因為(wei) 每個(ge) 區的情況不一樣，沒法“一刀切”對全市進行統一部署，所以采取一區一策。

　　區域跟區域之間，特色和基礎是不一樣的，供需情況也是不一樣的，我們(men) 要把真正的關(guan) 注點放在流動之後的效益上，要充分對各區進行調研和對供需進行摸排。

　　我們(men) 具體(ti) 分五個(ge) 步驟進行工作：一是全體(ti) 幹部教師底數調查，包括人員基本信息、服務屬性，特別是每名教師最擅長、最獨特的教育教學本領;二是在區域內(nei) ，統籌實現學區集團化管理的全覆蓋，使得區域內(nei) 每所學校都在不同的學區集團整體(ti) 供給體(ti) 內(nei) ;三是基於(yu) 學區、集團和學校的崗位需求調研，包括課內(nei) 課程、課後服務、作業(ye) 統籌、考試命題、家校聯係、教研科研、體(ti) 育美育、學生活動等，形成供需報表;四是具體(ti) 研究製定幹部交流輪崗計劃、教師交流輪崗計劃，實施實名製管理，明確交流輪崗方式、方向和預期目標;五是明確具體(ti) 實施時間表、交流輪崗過程質量評估方案，召開啟動會(hui) ，交流輪崗人員到位。

　　有些需求如果本學區、本集團內(nei) 解決(jue) 不了，則上升到區級層麵來統籌，比如說區科技館、區少年宮可能還有相應的力量可以調配。

　　半月談記者：目前看主要是區域內(nei) 、學區內(nei) 、集團內(nei) 的輪崗，以後有沒有可能在區域之間或相鄰的區域之間輪崗?

　　李奕：實際上有些教育集團內(nei) 部，多個(ge) 校區本身就是跨區的，這次輪崗也會(hui) 出現跨區。當然，主要還是區域內(nei) 、學區內(nei) 、集團內(nei) 輪崗。至於(yu) 區域之間的均衡發展，我們(men) 也通過多種方式深化推進。一是教育集團跨區發展;二是推進遠程教學或者雙師工程;三是依靠人員的調動，尤其是校長等幹部的調動。

　　完善配套改革，確保取得實效

　　半月談記者：對於(yu) 這次改革，您有沒有什麽(me) 擔憂的地方?改革中還需要進一步解決(jue) 的難題有哪些?

　　李奕：現在最大的擔憂，就是人員按供需匹配流動過去了，但沒發揮作用，這是我們(men) 麵臨(lin) 的最大風險。

　　為(wei) 了確保效果，我們(men) 將進行一些配套改革。一是優(you) 化已有的校長職級製，形成幹部梯隊建設中的動態流動機製;二是讓績效工資發揮更顯著的作用，向在交流輪崗中成績突出的人員傾(qing) 斜;三是樹立教學骨幹、學科帶頭人評選的新標準，更多用輪崗中的實際效果來引導評價(jia) 。同時，我們(men) 在不同的時間點，比如說半學期、一學期、一學年，進行績效的評估和考核，以確保輪崗取得實效。

　　半月談記者：對全國而言、對破解長期存在的教育短視化功利化問題而言，北京的改革有何意義(yi) ?

　　李奕：我認為(wei) ，這項改革不是一項單純涉及教育係統中學校的改革，它實際上是高質量育人體(ti) 係的整體(ti) 構建。這次北京的“雙減”組合拳中，不僅(jin) 有幹部教師輪崗製，還有考試評價(jia) 指揮棒的改革、作業(ye) 和平時練習(xi) 方麵的改革、課後3點半方麵的改革，以及家庭教育的改革等，目的是構建協同育人共同體(ti) 。這些是全國各地麵臨(lin) 的共同課題，北京在探路，希望能夠對其他地方有所啟發。