中國國企改革應該遵循一種怎樣的路徑呢？筆者以自己在國企工作26年的經曆認為(wei) ，我國國企改革應從(cong) 克服自身的弊端入手，按照十八屆三種全會(hui) 的決(jue) 定，發揮市場在資源配置中的決(jue) 定性作用，鼓勵發展國有資本、集體(ti) 資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有製經濟。

　　編者按：《關(guan) 於(yu) 深化國有企業(ye) 改革的指導意見》終於(yu) 在期盼中出台，這份新時期指導和推進國企改革的綱領性文件有何亮點？對A股市場有將帶來怎樣的影響？中國的國企改革是否將借鑒新加坡的淡馬錫（Temasek）模式？騰訊邀請業(ye) 內(nei) 專(zhuan) 家為(wei) 您全方位進行解讀。

　　中國國企改革框架方案終於(yu) 公布，此前有媒體(ti) 稱中國將借鑒新加坡的淡馬錫模式對經營性國企進行混合所有製改革，同時也推動國資委的職能由管企業(ye) 向管資本轉變。國內(nei) 輿論對淡馬錫的關(guan) 注再次升溫。

　　淡馬錫，是一家鮮為(wei) 人知的新加坡神秘國企，也是一個(ge) 龐大的商業(ye) 帝國。淡馬錫以其特殊的身份、背景和獨特的管理方式，掌控著關(guan) 係新加坡經濟命脈和國計民生的國有資產(chan) ，並以其出色的商業(ye) 運作業(ye) 績為(wei) 世人矚目。實際上，從(cong) 李榮融主政國資委開始，淡馬錫模式就成為(wei) 國資改革的重點研究對象。例如，國資委在央企大力推行的董事會(hui) 製度，就是淡馬錫模式的核心所在。那麽(me) ，淡馬錫究竟是家什麽(me) 性質的公司呢？淡馬錫模式的精髓是什麽(me) 呢？淡馬錫模式對於(yu) 中國國有資產(chan) 管理改革又有哪些啟迪呢？要回答這些問題，需要我們(men) 了解淡馬錫模式誕生的曆史條件和具體(ti) 國情。

　　何謂“淡馬錫模式”
　　淡馬錫成立於(yu) 1974年，是一家以市場化方式運營的政府投資公司，新加坡財政部對其擁有100%的股權。它所持有的企業(ye) 股票市值占到新加坡股市的47%，營業(ye) 收入占到國民生產(chan) 總值的13%。截至2015年3月31日，淡馬錫的投資組合中共涉及45家公司，包含能源與(yu) 資源、交通與(yu) 工業(ye) 、金融服務、生命科學與(yu) 農(nong) 業(ye) 、電信媒體(ti) 與(yu) 科技、消費與(yu) 房地產(chan) 等六大領域，已成為(wei) 新加坡經濟命脈的主宰者和政府控製國有運營的操盤手。

　　所謂淡馬錫模式，就是構建政府、國資運作平台、企業(ye) 的三層架構。在宏觀層麵由政府牢牢掌控，而在微觀運行層麵由職業(ye) 經理負責。它高效率地運作國有資本，形成了一套獨特的管理模式——國企改革與(yu) 國資管理的“淡馬錫模式”。所有權與(yu) 經營權的分離，正是淡馬錫模式的精髓所在。

　　淡馬錫模式值得借鑒的經驗主要有以下幾點：第一，完全市場化，實現了政企分離。淡馬錫依靠產(chan) 權紐帶管理國有企業(ye) 。也就是說，淡馬錫是依據授權對其所屬公司(淡聯企業(ye) )行使出資人職權的商業(ye) 化主體(ti) ，其定位已實現政企分開。第二，治理結構層麵，董事會(hui) 的建立劃清了政府與(yu) 淡馬錫、淡馬錫與(yu) 被投資企業(ye) 之間的邊界。淡馬錫所投資國有企業(ye) 的董事會(hui) 起到了“防火牆”的作用，阻斷了政府的不當介入；第三，堅持高度化、市場化的人才選聘機製。

　　我國不能簡單“移植”淡馬錫
　　本人曾在新加坡工作和生活11年之久，與(yu) 淡馬錫有過較密切的交往。事實上，淡馬錫一度是中國航油公司的重要股東(dong) 之一。以我對淡馬錫的了解，我認為(wei) 不應過度炒作“淡馬錫”這一概念，這是因為(wei) ：無論從(cong) 其誕生的曆史背景、運作現狀，還是它所折射的本土化環境來看，淡馬錫的成功有其特有的語境，中國不宜複製或移植這一模式。

　　首先，新加坡市場有別於(yu) 我國。新加坡是一個(ge) 彈丸小國，市場狹小，但資本市場發達，這為(wei) 淡馬錫的投資與(yu) 管理提供了便利。我國的情況則大為(wei) 不同：國企規模極大但資本市場卻欠成熟。新加坡國有資產(chan) 隻有不到1萬(wan) 億(yi) 的規模，我國國企資產(chan) 總額超100萬(wan) 億(yi) ，完全不在一個(ge) 量級。淡馬錫管理的國有企業(ye) 實有45家，我國中央以及地方控股的國企15.5萬(wan) 家，且成分複雜。若要對這些企業(ye) 進行改革，會(hui) 涉及到一整套從(cong) 中央到地方大量國有資產(chan) 到資本布局的調整。這不是一個(ge) 淡馬錫模式可以簡單套用的問題。

　　其次，新加坡特殊的國情在一定程度上解決(jue) 了國有資本產(chan) 權人缺失的問題，而我國難以克服國企產(chan) 權人缺失這一“痼疾”。淡馬錫是新加坡實現國家戰略的一個(ge) 重要工具，而且，一直被李光耀家族強勢控製。這種家族模式使得新加坡的國有資本和國有企業(ye) 產(chan) 權缺失的問題並不嚴(yan) 重。而中國國有資本和企業(ye) 存在產(chan) 權人缺失和不明晰的問題，顯然難以借助新加坡那種事實上的家族控製模式。

　　再次，淡馬錫實際上投資和管理的企業(ye) 大多是市場化環境下成長起來的企業(ye) ，而我國傳(chuan) 統的國企市場化程度相對偏低。新加坡建國初期，在私人資本不足的情況下，新加坡政府創辦了一批隸屬於(yu) 財政部的國有企業(ye) 。1974年淡馬錫成立，其初衷是整合國有企業(ye) ，以便充分發揮國有企業(ye) 在經營中的作用。1986年至1998年，新加坡進入奇跡發展階段，“淡馬錫模式”才逐漸成型，成為(wei) 亞(ya) 洲最龐大的主權財富基金。1985年，淡馬錫出台了完整的國有企業(ye) 布局調整計劃，凡是非戰略性的和不需要政府主導的行業(ye) ，政府投資公司均要退出。淡馬錫的投資理念是，一旦行業(ye) 成熟到私營企業(ye) 可以進入時，國有企業(ye) 就從(cong) 中退出。因此，淡馬錫所管理的企業(ye) 所在的行業(ye) 環境，一定是趨向市場化的。而中國的國有企業(ye) 大多是由計劃經濟轉變過來的，還有很沉重的曆史包袱，政企不分現象仍然突出。

　　最後，淡馬錫模式本身容易引起國際市場的警覺，以中國的經濟體(ti) 量，仿效新加坡的模式更容易引起國際市場的波瀾。曆史上，淡馬錫強烈的政府背景，在海外投資中也引發了不少民族主義(yi) 情緒。例如，2006年，泰國首相他信家族控股的西那瓦集團與(yu) 淡馬錫達成協議，以約合18.8億(yi) 美元的價(jia) 格將西那瓦集團49.6%的控股權出售給淡馬錫。這場交易激起泰國大規模的民族主義(yi) 反彈，並引發了泰國的政治危機。中國政府成立相應的投資基金，並參與(yu) 海外市場的投資和並購，特別是參與(yu) 能源資源、電信等關(guan) 鍵領域和行業(ye) 的投資，極易引發東(dong) 道國的民族主義(yi) 情緒和對國家安全的關(guan) 注。

　　“橘生淮南則為(wei) 橘，生於(yu) 淮北則為(wei) 枳。” 我國學習(xi) 淡馬錫的模式設立國有產(chan) 業(ye) 投資基金，並以此推進中國國有企業(ye) 混合所有製改革，可能在一定程度上提升國有資本和企業(ye) 效率，但簡單套用或借用淡馬錫模式改革，難度非常之大，失敗的概率很高。中國國有企業(ye) 的改革，要想取得成功還需要結合自身實際，更多地參照歐美發達國家的先進經驗，進行複雜和科學的製度設計。

　　中國國企改革的發展路徑
　　那麽(me) ，中國國企改革應該遵循一種怎樣的路徑呢？筆者以自己在國企工作26年的經曆認為(wei) ，我國國企改革應從(cong) 克服自身的弊端入手，按照十八屆三種全會(hui) 的決(jue) 定，發揮市場在資源配置中的決(jue) 定性作用，鼓勵發展國有資本、集體(ti) 資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有製經濟。當前的具體(ti) 做法有以下幾點：

　　第一，去行政化管理體(ti) 製，更好地發揮出資人義(yi) 務。國有企業(ye) 若采取政企合一的方式，會(hui) 使得政府既是製定法律與(yu) 政策的“裁判員”，又是直接負責企業(ye) 經營的“運動員”，且容易引發由權利尋租而滋生的腐敗問題。我國國企目前的管理，在決(jue) 策體(ti) 製、用人機製、分配方式等等方麵，都在沿用長期以來的行政體(ti) 係。比如，一項投資決(jue) 策往往在經過了企業(ye) 內(nei) 部多層次決(jue) 策後，還在外部要經過國資委、發改委、商務部、外管局甚至國務院等眾(zhong) 多機構的審批。這不僅(jin) 發揮不了企業(ye) 的積極性和責任心，而且，還極大地影響了決(jue) 策效力，錯失重大商業(ye) 機會(hui) 。其實，細究起來，哪一項國企的重大決(jue) 策失誤，不也都是這種行政長官體(ti) 係審批後的結果呢？國企改革的重要內(nei) 容之一，就是要提升企業(ye) 運行市場化水平，把該由企業(ye) 決(jue) 策的內(nei) 容交由企業(ye) ，並由企業(ye) 承擔決(jue) 策責任；把該由政府履行的出資人義(yi) 務落實到實處，而不是參與(yu) 到本應該由企業(ye) 所做的具體(ti) 決(jue) 策之中。而國企內(nei) 部，也不應該以行政長官方式經營企業(ye) ，一定得把企業(ye) 實實在在地當作企業(ye) 來經營。

　　第二，實現股權多元化。在我國範圍內(nei) 的各種所有製企業(ye) ，都是納稅人，都一樣地產(chan) 生就業(ye) 機會(hui) ，都是我國經濟的組成部分。我們(men) 不應絕對地認為(wei) 國有企業(ye) 就必須做到政府控股，或者是政府占絕對控股地位；同樣，國企投資並購，也不必都要控股。適度地股權多元化，包括允許民間資本參股甚至控股、鼓勵國有企業(ye) 管理層和員工持股，都是可以嚐試的。通過股權多元化完善公司治理，可以更好地調動各方麵的積極性，充分發揮國有資產(chan) 的作用，提升企業(ye) 運營的效率。

　　第三，政府和國企要有所為(wei) 有所不為(wei) ，逐步推動國有資本從(cong) 競爭(zheng) 性領域退出。對於(yu) 那些具有政治和經濟戰略意義(yi) 的、關(guan) 係國計民生的行業(ye) ，國家應加強控股權，而對市場化程度較高的競爭(zheng) 性行業(ye) ，應該由民營企業(ye) 控股或國家相對控股。競爭(zheng) 性領域的國企，可以在行業(ye) 發展早期重點從(cong) 事行業(ye) 內(nei) 關(guan) 鍵和共性的技術研發，待國內(nei) 技術和市場發展相對成熟後，逐步通過一定比例的股權出售，鼓勵社會(hui) 資本進入。當市場失靈時，國企和國有資本要毫不含糊地進入私人企業(ye) 難進入的市場，當市場成熟時也要毫不猶豫地退出。

　　我通過20多年的親(qin) 身經曆與(yu) 觀察發現，我國國企改革並非沒有思路，以前提出的一係列改革方案（如上麵提到的三個(ge) 方麵）也都是切實可行的，但關(guan) 鍵在於(yu) 落實。我國國有企業(ye) 改革道路漫長，在很大程度上，是因為(wei) 朝令夕改，忽東(dong) 忽西，虎頭蛇尾。

　　總之，中國的國有企業(ye) 改革，應在借鑒它山之石的基礎之上，深入探索具有本國特色的發展之道。隻有做到遵循市場經濟規律，促進國有資產(chan) 管理體(ti) 製的創新，國有企業(ye) 改革才能有所成效。■