核心提示： 華為(wei) 所植入的中國基因在理念層麵是“人民共和”延伸的“員工共和”，在體(ti) 製層麵是民主集中製的“三位一體(ti) ”。這種基因構成華為(wei) 治理的內(nei) 核和底色。基因不是不可改變，中國很多企業(ye) 的治理基因都發生了改變。但在植入當代中國優(you) 良基因的基礎上進行成功創新的企業(ye) 更有可能成為(wei) 時代性的偉(wei) 大企業(ye) 。

　　在市場經濟的發展潮流中，以及某種流行觀念的作用下，人們(men) 心中漸漸強化了一種印象：政府治理是相對低效的，企業(ye) 治理是相對高效的，因而政府應該不斷地向企業(ye) 學習(xi) 。這種印象至少部分是對的，但過於(yu) 強化這種印象就讓人忽視了政府自身的優(you) 勢，忽視了企業(ye) 向政府學習(xi) 的維度。其實，現代企業(ye) 治理發展到今天，其根本理念和核心體(ti) 製來源於(yu) 政治領域，國家政治塑造了企業(ye) 治理，這個(ge) 比反向維度更有力。近代英國的政治發展塑造了東(dong) 印度公司的治理體(ti) 製，主權在民、議會(hui) 製、總督製等被引入到公司內(nei) 部，分別塑造了股東(dong) 大會(hui) 、董事會(hui) 、總督等機構。美國個(ge) 人自由主義(yi) 、總統製、聯邦製等分別塑造了公司分散的股權結構、強勢的經理體(ti) 製、跨國經營體(ti) 製等。日本的擬家集團主義(yi) 、精英聯盟體(ti) 製塑造了企業(ye) 內(nei) 部比較平均的分配結構和企業(ye) 之間相互持股的體(ti) 製。德國建設性反對體(ti) 製和參與(yu) 性民主體(ti) 製塑造了決(jue) 策性的監事會(hui) 體(ti) 製和員工參與(yu) 管理體(ti) 製。

　　在這種國家政治影響企業(ye) 治理的現代經濟政治曆史背景中，中國也並不例外。改革開放前，這種關(guan) 係是直接的，顯而易見的，國有企業(ye) 直接受政府的管理。在這種政經體(ti) 製下，企業(ye) 也創造出了富有特色的治理模式，“兩(liang) 參一改三結合”就是其中最典型的代表，是民主集中製的政治原則在企業(ye) 中的創造性運用，讓領導幹部、技術人員和工人的積極性都充分調動起來。改革開放後，我們(men) 進行了現代企業(ye) 製度改革，引入了國際通行的股東(dong) (代表)大會(hui) 、董事會(hui) 、監事會(hui) 製度，以便在全球化的市場競爭(zheng) 中與(yu) 國際接軌。然而要想在這種競爭(zheng) 中勝出，並形成具有自己優(you) 勢和特色的治理模式，靠簡單的製度拿來主義(yi) 是不行的。代表中國這個(ge) 時代的優(you) 秀企業(ye) 一定能夠將中國優(you) 良政治基因植入企業(ye) ，並在學習(xi) 外來經驗的過程中創造出成功的治理模式。

　　華為(wei) 就是這種企業(ye) 的一個(ge) 典型代表。在分析華為(wei) 成功的治理經驗時，很多人強調它如何向西方企業(ye) ，尤其是美國企業(ye) 學習(xi) 。這種強調是沒有錯的，沒有這種學習(xi) ，就沒有華為(wei) 的進步和成功。不過，華為(wei) 的這種學習(xi) 到目前為(wei) 止仍然是一種治理改良工程，而不是一種治理轉基因工程。堅持不上市，不隨波逐流的華為(wei) 公司從(cong) 一開始就植入了與(yu) 別國公司不一樣的基因，這種基因在中國並不獨特，因為(wei) 它來源於(yu) 當代中國的政治理念和體(ti) 製。隻是因為(wei) 眾(zhong) 多的中國企業(ye) “忘記”了這種理念和體(ti) 製，所以華為(wei) 的基因才顯得獨特了。

　　“人民共和”延伸的“員工共和”

　　當代中國政治理念中首要的是什麽(me) 呢?不需要到別的地方去尋找，它就在國家名稱當中，就是“人民共和”。這個(ge) “共和”體(ti) 現在經濟、社會(hui) 、政治等領域中的人民性特征，而且體(ti) 現在經濟、社會(hui) 和政府治理的方方麵麵，體(ti) 現在所有、所治、所享的各個(ge) 環節。中國有很強的“人民所有”和“人民所享”的傳(chuan) 統，但這個(ge) 傳(chuan) 統在改革開放後被很多人忘記了。華為(wei) 公司作為(wei) 人民共和國的一分子，一方麵承擔宏觀的責任，以產(chan) 業(ye) 報國和科教興(xing) 國為(wei) 己任，為(wei) 祖國的繁榮昌盛，為(wei) 中華民族的振興(xing) 而努力;另一方麵在企業(ye) 內(nei) 部移植“人民共和”的政治理念，把企業(ye) 真正變成員工所有、員工所享的企業(ye) 。廣泛分布的員工持股結構就是這種理念的體(ti) 現，在企業(ye) 內(nei) 部，我們(men) 可稱之為(wei) “員工共和”的股權結構。員工共和的企業(ye) 不同於(yu) 人民共和的國家，前者是個(ge) 小共同體(ti) ，更容易讓員工感受到自己是企業(ye) 的主人，產(chan) 生與(yu) 企業(ye) 休戚與(yu) 共的感覺。每個(ge) 員工不僅(jin) 自己能夠積極努力地工作，而且能夠主動監督別人的工作，“為(wei) 企業(ye) 而奮鬥”成為(wei) 自己內(nei) 在的動力，而不是外部刺激下的動力。當然也不能誇大這種動力，股權不均和股權增值所帶來的積極性下降也是一個(ge) 頭痛的問題。

　　在“人民共和”的核心理念下，貫徹“人民所治”是一個(ge) 困難的選擇。隻強調人民的廣泛參與(yu) 很可能會(hui) 帶來比較低效的治理，中國共產(chan) 黨(dang) 在這個(ge) 問題上並沒有陷入空想，而是用“民主集中製”來解決(jue) 這一難題。當代中國政治體(ti) 製是圍繞著民主集中製原則建立起來的。其中最根本的是中國共產(chan) 黨(dang) 的領導，通過這種領導，贏得民心民意，匯集民智民力，實現人民當家作主和過上幸福生活的目標。在宏觀層麵，這種體(ti) 製的完整表達就是黨(dang) 的領導、人民當家作主和依法治國的有機統一。這種體(ti) 製的基因是如何植入華為(wei) 企業(ye) 的呢?

　　按照民主集中製原則建立起強有力的領導團隊是華為(wei) 治理體(ti) 製的重中之重。企業(ye) 在早期階段，任正非個(ge) 人的領導作用無疑是突出的，隨著公司規模的擴大，領導團隊的建設就變得更加重要了。華為(wei) 既吸收了中國共產(chan) 黨(dang) 領導體(ti) 製的優(you) 點，又注意克服曆史上曾經出現過的教訓。任正非在建立成熟的領導團隊的過程中，對自己個(ge) 人的作用不斷做減法，現在基本明確為(wei) 兩(liang) 項領導：一是思想的軟領導，二是否決(jue) 的硬領導。前者是經常性的、連續性的，後者隻是在重大問題上偶爾運用。領導團隊通過董事會(hui) 來承載，董事會(hui) 按民主集中製原則自主地運作，能夠就公司重大問題做出決(jue) 策，任正非通常會(hui) 尊重集體(ti) 作出的決(jue) 策，不會(hui) 輕易動用否決(jue) 權。在任正非退休之後，這種決(jue) 策體(ti) 製可能會(hui) 有相應的調整，在如何有效地將領導核心和領導集體(ti) 的作用結合起來，有一個(ge) 彈性的空間。

　　二維管理結構直接影響了華為(wei) 的基本組織結構

　　依法治國在當代中國的含義(yi) 主要是依據黨(dang) 規、國法來治黨(dang) 治國。對於(yu) 企業(ye) 來說，一方麵要遵守經營所在國的法律，另一方麵要遵守公司內(nei) 部的規章製度。任正非有個(ge) 愛好，就是非常喜歡看公司文件，並且說不看公司文件的幹部就得淘汰。公司規模越大，規章製度的建設就越重要。有人說華為(wei) 的“狼文化”主要是通過嚴(yan) 格的規章製度實現的。嚴(yan) 格的規則不能獨行於(yu) 企業(ye) ，隻有當廣大員工從(cong) 內(nei) 心認可企業(ye) 是自己的企業(ye) ，所製定的規則是真正保護企業(ye) 的利益時，它們(men) 才會(hui) 得到自覺的遵守，規則運行的成本才會(hui) 大大降低。否則，規則越嚴(yan) 格，運行成本越高。所以，前述“員工共和”的股權結構是規則嚴(yan) 格化的基礎。

　　人民當家作主在國家治理的過程中表現為(wei) 人民廣泛的參與(yu) 。在企業(ye) 治理的過程中，員工參與(yu) 的範圍和程度與(yu) 企業(ye) 的性質和管理理念有關(guan) ，也與(yu) 國家政治環境有關(guan) 。譬如說，在德國，員工參與(yu) 企業(ye) 治理有豐(feng) 富的內(nei) 容，如企業(ye) 職工有權在公司監事會(hui) 和董事會(hui) 中占有一定席位，監督維護職工利益的法規執行情況和勞資協議的執行情況，在社會(hui) 福利方麵有與(yu) 資方對等的表決(jue) 權，有對企業(ye) 生產(chan) 經營狀況的知情權和質詢權等。kaiyun官方地址開放前，員工參與(yu) 管理是很強的政治要求，改革開放後，這項要求逐漸放鬆。不少企業(ye) 便走向另一個(ge) 極端，那就是完全漠視員工的參與(yu) 。華為(wei) 強調員工在各自的崗位上積極努力地工作以及團結協作的精神，讓管理者、科技人員和普通員工的積極性充分調動起來，並為(wei) 此建立各種競爭(zheng) 與(yu) 激勵製度。在這方麵，華為(wei) 在未來還有很大的探索空間。

　　隨著華為(wei) 經營地域和業(ye) 務範圍的拓展，以什麽(me) 方式進行縱向授權與(yu) 控製的問題越來越重要。有的人認為(wei) 華為(wei) 借鑒了美國戰區製，這隻是一種類比和猜測。任正非是中國軍(jun) 人出身，中國軍(jun) 隊的作戰經驗和管理體(ti) 製直接印在他的腦海中。中國軍(jun) 隊按軍(jun) 種和區域建立的二維管理結構直接影響了華為(wei) 的基本組織結構。華為(wei) 在1998年基本法第44條規定：“公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業(ye) 劃分的事業(ye) 部和按地區劃分的地區公司。事業(ye) 部在公司規定的經營範圍內(nei) 承擔開發、生產(chan) 、銷售和用戶服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內(nei) 有效利用公司的資源開展經營。事業(ye) 部和地區公司均為(wei) 利潤中心，承擔實際利潤責任。”這種結構在華為(wei) 成長為(wei) 綜合性方案解決(jue) 者的過程中不斷進行調整，但這種二維矩陣特征並沒有改變。正如中國軍(jun) 隊體(ti) 製改革沒有改變二維特征一樣。為(wei) 了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為(wei) 在分權的同時特別注意加強作為(wei) 整體(ti) 的統一性，如建立有效的高層管理組織，在實行充分授權的同時加強監督，加強計劃的統一性和權威性，完善考核體(ti) 係，培育團隊精神等。從(cong) 這些措施中我們(men) 可以看出中國國家縱向治理中的某些特征。

　　體(ti) 製層麵的調整並未改變企業(ye) 的治理基因

　　華為(wei) 形成了以產(chan) 品線為(wei) 主導的組織結構，這種調整並未改變其治理基因。

　　華為(wei) 的股權屬於(yu) 每一位員工，實行人人股份製。據估算，華為(wei) 約98.6%的股份由員工持股會(hui) 代表廣大員工持有，而創始人任正非隻掌握約1.4%的股份。這種股權結構在國外任何跨國公司都是不可能的，譬如索尼公司股份30%左右由日本金融機構掌握、三星電子近年來多半股份由外資把控等，原因在於(yu) 這些公司都是上市公司，可以通過發行股票融資。然而，華為(wei) 則沒有上市，這就決(jue) 定華為(wei) 的融資方式不同於(yu) 其他公司，所以公司自創建起就開始通過股權分配向員工募資，後來員工持股製逐步發展完善，由實股配股製轉變為(wei) 虛擬持股製，雖然持股形式發生變化，但是員工持有絕對股權的本質並未改變。許多跨國公司運營受到外來控股人幹預，限製了他們(men) 自主經營能力，大部分利潤也被股東(dong) 拿走，員工幾乎不能分享。可是華為(wei) 不一樣，人人持有的股權結構不僅(jin) 能使員工享受很多利潤分配，還使員工主人翁意識增強，充分認識到公司經營好壞與(yu) 自身利益息息相關(guan) ，所以在工作中一方麵自己積極主人翁性高，另一方麵也對他人乃至經理層進行監督，形成“我為(wei) 公司、公司為(wei) 我”的氛圍，從(cong) 而激勵員工眾(zhong) 誌成城、奮力拚搏，促進公司發展繁榮。近年來，這種股權結構雖然出現一些問題，但它無疑是華為(wei) 崛起的重要支柱。

　　華為(wei) 實行集體(ti) 領導負責製，在重視民主決(jue) 策的同時，也保證決(jue) 策效率。華為(wei) 高層組織結構由股東(dong) 會(hui) 、董事會(hui) 、監事會(hui) 、經理層等組成，自2011年起實行輪值CEO製度，由三位副董事長輪流擔任半年並保持循環，輪值CEO當值期間是公司經營管理最高責任人，接受董事會(hui) 領導和監事會(hui) 監督。不過在2018年華為(wei) 開啟輪值董事長製，輪值董事長既參與(yu) 戰略決(jue) 策、又負責日常經營管理決(jue) 策。由輪值CEO製到輪值董事長製，雖然輪值職位發生變化，但是華為(wei) 核心權力始終由集體(ti) 領導和掌握。這種集體(ti) 領導製可以有效約束經營管理者，避免公司成敗過度倚重個(ge) 人，一旦出現決(jue) 策失誤能夠及時止損，還能平衡各方力量和鍛煉未來領導者。國外跨國公司很少實行這種領導製，他們(men) 運營管理大多依賴CEO為(wei) 核心的團隊，領導方式的個(ge) 人主義(yi) 色彩濃厚，如若決(jue) 策不合理，很難及時發現和糾正。華為(wei) 集體(ti) 領導製並不排斥核心個(ge) 人的作用，任正非所享有的關(guan) 鍵否決(jue) 權可以在關(guan) 鍵時刻對集體(ti) 決(jue) 策起到糾偏的作用。

　　華為(wei) 建立的矩陣式組織結構，目的是形成高效靈活的縱橫管理機製。針對矩陣式治理在其他公司出現的決(jue) 策效率難題，華為(wei) 在矩陣式治理結構下，提出“讓聽得見炮聲的人做決(jue) 策”，給予一線組織指揮權、現場決(jue) 策權等;試行“合同在代表處審結”，以增強決(jue) 策時效性、加快滿足客戶需求、持續優(you) 化區域組織、支撐公司發展;與(yu) 此同時，高層確保決(jue) 策權的分而不散和相互製衡。這些富有特色的改進讓二維矩陣結構在協調性和活力性上有了很大的提升。

　　然而，華為(wei) 治理中也存在一些需要解決(jue) 的挑戰性問題，尤其是與(yu) 其治理基因不相匹配的問題。譬如說，在華為(wei) 強調競爭(zheng) 的工作氛圍下，不少員工在物質生活豐(feng) 富的同時，也麵臨(lin) 一些精神難題，有關(guan) 華為(wei) 員工自殺和自殘、患憂鬱症和焦慮症的傳(chuan) 聞和事實不斷出現。華為(wei) 沒有像日本一些企業(ye) 搞終身雇傭(yong) 製，而是實行“末位淘汰製”，裁掉考核排在末位的員工，這項製度比較殘酷，使員工缺乏安全感。雖然鼓勵競爭(zheng) 的淘汰製能夠激活組織、培養(yang) 和保護優(you) 秀員工，但是它帶給員工的傷(shang) 害也很大，長期來說可能損害公司凝聚力。在善待員工方麵還有很大的提升空間，可以在“員工共和”的方向作進一步的探索。

　　概括起來，華為(wei) 所植入的中國政治基因在理念層麵是“人民共和”延伸的“員工共和”，在體(ti) 製層麵是民主集中製的“三位一體(ti) ”。這種基因構成華為(wei) 治理的內(nei) 核和底色。基因不是不可改變，中國很多企業(ye) 的治理基因都發生了改變。我們(men) 不能輕易判斷改變治理基因的企業(ye) 的成敗。但在植入當代中國優(you) 良政治基因的基礎上進行成功創新的企業(ye) 更有可能成為(wei) 時代性的偉(wei) 大企業(ye) 。

　　這個(ge) 結論隻是說明政治對經濟的反作用力的某個(ge) 方麵，但不能誇大這種反作用力。我們(men) 不能因此而否定植入其他基因的企業(ye) 也能成為(wei) 優(you) 秀企業(ye) ，更不能否定經濟自身的動力對企業(ye) 的塑造作用。■