如果此輪國企改革不觸動這些痛點，那將是新一輪的瞎折騰。我們(men) 不能被國有資本運營公司、混合所有製這些浮雲(yun) “遮望眼”，而應該時刻銘記國企改革究竟是為(wei) 了解決(jue) 什麽(me) 問題。

　　國企為(wei) 什麽(me) 要改革看似是一個(ge) 非常原始的問題，但對保證國企改革不迷航至關(guan) 重要。國企存在的根本性問題在於(yu) ：第一，產(chan) 權不清晰導致較高的代理成本(agencycost)。以央企為(wei) 例，理論上“全民”才是央企的真正股東(dong) ，但在實踐中全民不得不委托給中央政府，中央政府委托給國資委，國資委委托給某些官員去行使股東(dong) 權利。這樣一個(ge) 過長的“代理鏈條”大大提高了代理成本，央企的股東(dong) 代理人不可能像一個(ge) 民企股東(dong) 那樣“關(guan) 心股東(dong) 的利益”。

　　第二，政府作為(wei) 大股東(dong) ，必然行使對應的股東(dong) 權利，包括國企高管的任免權利。但在“黨(dang) 管幹部”思維的引導下，混淆了企業(ye) 家(或職業(ye) 經理人)與(yu) 官員的邊界，加劇了政企不分現象。突出表現為(wei) 國企高管的“官員化”，他們(men) 不僅(jin) 保留了與(yu) 官員體(ti) 係相一致的行政級別，而且國企高管與(yu) 政府官員之間保持了密切的雙向流動。以金融央企為(wei) 例，幾乎所有的央企董事長/總經理都來自金融監管部門。

　　在這樣一個(ge) 體(ti) 製下，央企始終難以真正市場化：國企的高管更象官員而非企業(ye) 家；國資委婆婆似的微觀管理，不斷侵蝕央企的自主決(jue) 策權；國資委考核、組織部任免，導致國企高管的考核與(yu) 激勵成為(wei) 相互脫節的“兩(liang) 條線”；一些“有背景”的國企高管又能輕鬆實現“內(nei) 部人控製”，不少央企淪為(wei) 腐敗的溫床，尤其以中石油窩案最為(wei) 典型。

　　國企的問題不僅(jin) 於(yu) 此。壟斷是市場經濟的天敵，但中國的《反壟斷法》目前並不適用於(yu) 行政性壟斷，這致使央企可以輕鬆享受壟斷利潤。顯然，這是最大的不公平。如果允許騰訊等公司獲得電信牌照，中移動等三大電信公司股價(jia) 將一瀉千裏。此外，由於(yu) 國企與(yu) 政府的“天然的聯係”，國企在土地、稅收/補貼、信貸、審批諸多方麵都享有優(you) 勢。18屆3中全會(hui) 提出“保證各種所有製經濟依法平等使用生產(chan) 要素、公開公平公正參與(yu) 市場競爭(zheng) ”，但實踐證明，正如胡祖六所言：“隻要有國企就不可能公平競爭(zheng) ”。

　　由此可見，國企改革，不僅(jin) 僅(jin) 是為(wei) 了讓國企更有效率，更是為(wei) 了建立所有企業(ye) 公平競爭(zheng) 的體(ti) 製，讓市場在資源配置中發揮決(jue) 定性作用。

　　九十年代的國企改革成效顯著

　　九十年代可謂國企改革激情燃燒的歲月。朱鎔基出任副總理後，毅然決(jue) 然打破國企的“鐵飯碗、鐵工資、鐵交易”，拉開了國企改革大幕。

　　1993年十四屆三中全會(hui) 提出了國企改革的頂層設計：建立現代企業(ye) 製度。具體(ti) 而言有如下標準：產(chan) 權關(guan) 係明晰，自主經營、自負盈虧(kui) ，政企分開、合理激勵。在推進現代企業(ye) 製度的過程中，股份製被作為(wei) 一種重要的實現形式得到推廣，大量國企改製上市。

　　1999年的十五屆四中全會(hui) 通過的《關(guan) 於(yu) 國有企業(ye) 改革和發展若幹重大問題的決(jue) 定》，是迄今為(wei) 止關(guan) 於(yu) 國企改革最重要的文件，標誌著國企改革的最高潮。《決(jue) 定》提出：1從(cong) 戰略上調整國有經濟布局，堅持有進有退，有所為(wei) 有所不為(wei) 。國有經濟需要控製的行業(ye) 和領域主要包括：涉及國家安全的行業(ye) 、自然壟斷的行業(ye) ，提供重要公共產(chan) 品和服務的行業(ye) ，以及支柱產(chan) 業(ye) 和高新技術產(chan) 業(ye) 中的重要骨幹企業(ye) 。這一改革思路被理解為(wei) “國企退出競爭(zheng) 性領域”，即“國退民進”；2抓大放小，采取改組、聯合、兼並、租賃、承包經營和股份合作製、出售等多種形式，放開搞活國有小企業(ye) ；3發展混合所有製經濟；4繼續推進政企分開。各級黨(dang) 政機關(guan) 都要同所辦的經濟實體(ti) 和直接管理的企業(ye) 在人財物等方麵徹底脫鉤；5建立與(yu) 現代企業(ye) 製度相適應的收入分配製度；6對企業(ye) 及企業(ye) 領導人不再確定行政級別。

　　1998-2000年的國企三年改革攻堅，數千萬(wan) 的國企職工下崗、分流、買(mai) 斷，大批國企破產(chan) 、改製、重組。這一輪改革延續到21世紀初，大部分央企實現了改製上市。

　　大刀闊斧的國企改革，取得了顯著成效。改革前，國企虧(kui) 損累累，且拖累銀行體(ti) 係，形成大量壞帳，銀行體(ti) 係壞帳率一度超過20%，銀行業(ye) 陷入“技術性破產(chan) ”。全國國有工業(ye) 企業(ye) 的虧(kui) 損麵從(cong) 九十年代初期的20%多一路上升至1997年的38.22%。不少國企陷入半停產(chan) 狀態，“脫困”成為(wei) 關(guan) 鍵詞。改革後，從(cong) 1998年開始，國企盈利能力顯著改善。

　　21世紀第一個(ge) 十年：國企改革的倒退

　　無壓力則無改革。中國的改革大多是逼出來的。90年代國企改革之所以取得進展，是因為(wei) 大麵積虧(kui) 損已經讓國企麵臨(lin) 生死考驗。

　　21世紀第一個(ge) 十年，在國企改製紅利、上市募集大量資金、中國經濟進入最快速增長階段、房地產(chan) 大牛市、股市大牛市等多重因素帶動下，國企從(cong) 虧(kui) 損累累變成了盈利大戶。不僅(jin) 國企的利潤指標顯著改善，而且國企與(yu) 民企的效率差異也顯著收窄。

　　遺憾的是，在國企豐(feng) 厚利潤影響下，國企改革逐漸被國企做大做強所取代。盡管改革的口號始終響亮，但已經變得有名無實，甚至出現逆轉：政企分開沒有進展，至今國企高管依然保留行政級別；一度推開的管理層收購(MBO)因郎鹹平指責國有資產(chan) 流失而戛然而止；央企不斷擴張，國進民退，2013年有44家央企入選世界500強；2010年“兩(liang) 桶油”的利潤輕鬆超過民企500強利潤總和；2011年民生銀行行長直言“銀行利潤太高了，有時候自己都不好意思公布”；央企屢屢成為(wei) 地王引發眾(zhong) 怒，國資委於(yu) 2010年責令78家央企退出房地產(chan) (但央企並不理睬國資委)……

　　由於(yu) 國企改革的停頓，以及國企利潤的增長，這導致國企固有的內(nei) 部人控製問題卷土重來，腐敗重生。結果是國企與(yu) 民企的效率差異在2007年之後又迅速擴大，甚至超過了改革之前的差距。

　　目前的國企改革實則方向混亂(luan)

　　18屆3中全會(hui) 再度將國企改革提上日程。按照18屆3中全會(hui) 《關(guan) 於(yu) 全麵深化改革若幹重大問題的決(jue) 定》要求，此輪國企改革有兩(liang) 大主線：國有資本運營公司、混合所有製。

　　國有資本運營公司

　　“國有資本運營公司”概念的提出，是發源於(yu) 新加坡淡馬錫模式。長期以來，淡馬錫模式被中國視為(wei) 楷模，前往考察者絡繹不絕。之所以提出“國有資本運營公司”，是對國資委模式的反思。國資委成立於(yu) 2003年，是為(wei) 了解決(jue) 當時國有資產(chan) 管理“五龍治水”的混亂(luan) 局麵。國資委成立後，集中行使國有股東(dong) 權利，提高了國企治理的效率。但是國資委逐漸形成了“管人、管事、管資產(chan) ”的思路，“婆婆式”的管理風格反而加劇了政企不分。更糟糕的是，國資委是個(ge) 有名無實的股東(dong) ，因為(wei) 國企高管都屬於(yu) “中管幹部”，由中組部任免。相比之下，新加坡淡馬錫的職能類似於(yu) 中國的國資委，但淡馬錫對下屬國企的管理高度市場化，國企高管的選聘、薪酬、獎懲都能市場化。

　　來源：藍鯨財經記者工作平台作者：劉勝軍(jun) 1412次點擊：我要評論

　　如果此輪國企改革不觸動這些痛點，那將是新一輪的瞎折騰。我們(men) 不能被國有資本運營公司、混合所有製這些浮雲(yun) “遮望眼”，而應該時刻銘記國企改革究竟是為(wei) 了解決(jue) 什麽(me) 問題。

　　國企為(wei) 什麽(me) 要改革看似是一個(ge) 非常原始的問題，但對保證國企改革不迷航至關(guan) 重要。國企存在的根本性問題在於(yu) ：第一，產(chan) 權不清晰導致較高的代理成本(agencycost)。以央企為(wei) 例，理論上“全民”才是央企的真正股東(dong) ，但在實踐中全民不得不委托給中央政府，中央政府委托給國資委，國資委委托給某些官員去行使股東(dong) 權利。這樣一個(ge) 過長的“代理鏈條”大大提高了代理成本，央企的股東(dong) 代理人不可能像一個(ge) 民企股東(dong) 那樣“關(guan) 心股東(dong) 的利益”。

　　第二，政府作為(wei) 大股東(dong) ，必然行使對應的股東(dong) 權利，包括國企高管的任免權利。但在“黨(dang) 管幹部”思維的引導下，混淆了企業(ye) 家(或職業(ye) 經理人)與(yu) 官員的邊界，加劇了政企不分現象。突出表現為(wei) 國企高管的“官員化”，他們(men) 不僅(jin) 保留了與(yu) 官員體(ti) 係相一致的行政級別，而且國企高管與(yu) 政府官員之間保持了密切的雙向流動。以金融央企為(wei) 例，幾乎所有的央企董事長/總經理都來自金融監管部門。

　　在這樣一個(ge) 體(ti) 製下，央企始終難以真正市場化：國企的高管更象官員而非企業(ye) 家；國資委婆婆似的微觀管理，不斷侵蝕央企的自主決(jue) 策權；國資委考核、組織部任免，導致國企高管的考核與(yu) 激勵成為(wei) 相互脫節的“兩(liang) 條線”；一些“有背景”的國企高管又能輕鬆實現“內(nei) 部人控製”，不少央企淪為(wei) 腐敗的溫床，尤其以中石油窩案最為(wei) 典型。

　　國企的問題不僅(jin) 於(yu) 此。壟斷是市場經濟的天敵，但中國的《反壟斷法》目前並不適用於(yu) 行政性壟斷，這致使央企可以輕鬆享受壟斷利潤。顯然，這是最大的不公平。如果允許騰訊等公司獲得電信牌照，中移動等三大電信公司股價(jia) 將一瀉千裏。此外，由於(yu) 國企與(yu) 政府的“天然的聯係”，國企在土地、稅收/補貼、信貸、審批諸多方麵都享有優(you) 勢。18屆3中全會(hui) 提出“保證各種所有製經濟依法平等使用生產(chan) 要素、公開公平公正參與(yu) 市場競爭(zheng) ”，但實踐證明，正如胡祖六所言：“隻要有國企就不可能公平競爭(zheng) ”。

　　由此可見，國企改革，不僅(jin) 僅(jin) 是為(wei) 了讓國企更有效率，更是為(wei) 了建立所有企業(ye) 公平競爭(zheng) 的體(ti) 製，讓市場在資源配置中發揮決(jue) 定性作用。

　　九十年代的國企改革成效顯著

　　九十年代可謂國企改革激情燃燒的歲月。朱鎔基出任副總理後，毅然決(jue) 然打破國企的“鐵飯碗、鐵工資、鐵交易”，拉開了國企改革大幕。

　　1993年十四屆三中全會(hui) 提出了國企改革的頂層設計：建立現代企業(ye) 製度。具體(ti) 而言有如下標準：產(chan) 權關(guan) 係明晰，自主經營、自負盈虧(kui) ，政企分開、合理激勵。在推進現代企業(ye) 製度的過程中，股份製被作為(wei) 一種重要的實現形式得到推廣，大量國企改製上市。

　　1999年的十五屆四中全會(hui) 通過的《關(guan) 於(yu) 國有企業(ye) 改革和發展若幹重大問題的決(jue) 定》，是迄今為(wei) 止關(guan) 於(yu) 國企改革最重要的文件，標誌著國企改革的最高潮。《決(jue) 定》提出：1從(cong) 戰略上調整國有經濟布局，堅持有進有退，有所為(wei) 有所不為(wei) 。國有經濟需要控製的行業(ye) 和領域主要包括：涉及國家安全的行業(ye) 、自然壟斷的行業(ye) ，提供重要公共產(chan) 品和服務的行業(ye) ，以及支柱產(chan) 業(ye) 和高新技術產(chan) 業(ye) 中的重要骨幹企業(ye) 。這一改革思路被理解為(wei) “國企退出競爭(zheng) 性領域”，即“國退民進”；2抓大放小，采取改組、聯合、兼並、租賃、承包經營和股份合作製、出售等多種形式，放開搞活國有小企業(ye) ；3發展混合所有製經濟；4繼續推進政企分開。各級黨(dang) 政機關(guan) 都要同所辦的經濟實體(ti) 和直接管理的企業(ye) 在人財物等方麵徹底脫鉤；5建立與(yu) 現代企業(ye) 製度相適應的收入分配製度；6對企業(ye) 及企業(ye) 領導人不再確定行政級別。

　　1998-2000年的國企三年改革攻堅，數千萬(wan) 的國企職工下崗、分流、買(mai) 斷，大批國企破產(chan) 、改製、重組。這一輪改革延續到21世紀初，大部分央企實現了改製上市。

　　大刀闊斧的國企改革，取得了顯著成效。改革前，國企虧(kui) 損累累，且拖累銀行體(ti) 係，形成大量壞帳，銀行體(ti) 係壞帳率一度超過20%，銀行業(ye) 陷入“技術性破產(chan) ”。全國國有工業(ye) 企業(ye) 的虧(kui) 損麵從(cong) 九十年代初期的20%多一路上升至1997年的38.22%。不少國企陷入半停產(chan) 狀態，“脫困”成為(wei) 關(guan) 鍵詞。改革後，從(cong) 1998年開始，國企盈利能力顯著改善。

　　21世紀第一個(ge) 十年：國企改革的倒退

　　無壓力則無改革。中國的改革大多是逼出來的。90年代國企改革之所以取得進展，是因為(wei) 大麵積虧(kui) 損已經讓國企麵臨(lin) 生死考驗。

　　21世紀第一個(ge) 十年，在國企改製紅利、上市募集大量資金、中國經濟進入最快速增長階段、房地產(chan) 大牛市、股市大牛市等多重因素帶動下，國企從(cong) 虧(kui) 損累累變成了盈利大戶。不僅(jin) 國企的利潤指標顯著改善，而且國企與(yu) 民企的效率差異也顯著收窄。

　　遺憾的是，在國企豐(feng) 厚利潤影響下，國企改革逐漸被國企做大做強所取代。盡管改革的口號始終響亮，但已經變得有名無實，甚至出現逆轉：政企分開沒有進展，至今國企高管依然保留行政級別；一度推開的管理層收購(MBO)因郎鹹平指責國有資產(chan) 流失而戛然而止；央企不斷擴張，國進民退，2013年有44家央企入選世界500強；2010年“兩(liang) 桶油”的利潤輕鬆超過民企500強利潤總和；2011年民生銀行行長直言“銀行利潤太高了，有時候自己都不好意思公布”；央企屢屢成為(wei) 地王引發眾(zhong) 怒，國資委於(yu) 2010年責令78家央企退出房地產(chan) (但央企並不理睬國資委)……

　　由於(yu) 國企改革的停頓，以及國企利潤的增長，這導致國企固有的內(nei) 部人控製問題卷土重來，腐敗重生。結果是國企與(yu) 民企的效率差異在2007年之後又迅速擴大，甚至超過了改革之前的差距。

　　目前的國企改革實則方向混亂(luan)

　　18屆3中全會(hui) 再度將國企改革提上日程。按照18屆3中全會(hui) 《關(guan) 於(yu) 全麵深化改革若幹重大問題的決(jue) 定》要求，此輪國企改革有兩(liang) 大主線：國有資本運營公司、混合所有製。

　　國有資本運營公司

　　“國有資本運營公司”概念的提出，是發源於(yu) 新加坡淡馬錫模式。長期以來，淡馬錫模式被中國視為(wei) 楷模，前往考察者絡繹不絕。之所以提出“國有資本運營公司”，是對國資委模式的反思。國資委成立於(yu) 2003年，是為(wei) 了解決(jue) 當時國有資產(chan) 管理“五龍治水”的混亂(luan) 局麵。國資委成立後，集中行使國有股東(dong) 權利，提高了國企治理的效率。但是國資委逐漸形成了“管人、管事、管資產(chan) ”的思路，“婆婆式”的管理風格反而加劇了政企不分。更糟糕的是，國資委是個(ge) 有名無實的股東(dong) ，因為(wei) 國企高管都屬於(yu) “中管幹部”，由中組部任免。相比之下，新加坡淡馬錫的職能類似於(yu) 中國的國資委，但淡馬錫對下屬國企的管理高度市場化，國企高管的選聘、薪酬、獎懲都能市場化。

　　如果此輪國企改革不觸動這些痛點，那將是新一輪的瞎折騰。我們(men) 不能被國有資本運營公司、混合所有製這些浮雲(yun) “遮望眼”，而應該時刻銘記國企改革究竟是為(wei) 了解決(jue) 什麽(me) 問題。

　　一個(ge) 表麵邏輯在於(yu) ：淡馬錫的組織形式是企業(ye) 而非政府機構，其行為(wei) 和思維方式顯然比國資委更加市場化。這一點在中國也得到了驗證。在國資委體(ti) 係之外，中國將金融機構的股份交由“中央匯金公司”管理，中央匯金可謂中國的“金融淡馬錫”。從(cong) 實踐結果來看，金融國企的市場化程度更高，社會(hui) 對匯金的評價(jia) 要好於(yu) 國資委。

　　問題在於(yu) ，淡馬錫直接向新加坡財政部負責。如果仿照淡馬錫模式，國資委就沒有必要繼續存在。但國資委顯然不願自廢武功，更希望在國資委的下麵組建若幹個(ge) “中國淡馬錫”。財政部與(yu) 國資委在這一問題上的分歧，估計是國企改革方案一拖再拖的原因所在。

　　但筆者認為(wei) ，組建“國有資本運營公司”隻是學到了淡馬錫的表麵功夫。如果做不到以下幾點，結果必定是“換湯不換藥”：將國資委和中組部手中的考核與(yu) 任免權力還給國企董事會(hui) ；實現國企高管的市場化，徹底取消行政級別，由董事會(hui) 向全社會(hui) “真正公開”選聘，並給予市場化的薪酬待遇。

　　“混合所有製”

　　混合所有製並非新概念，早在1999年十五屆四中全會(hui) 就已提出。那麽(me) 為(wei) 何再度提出這個(ge) 概念？筆者以為(wei) ，中央的意圖是借助混合所有製，進一步降低國有股比重，以股權結構變化帶動經營機製改變。中國國際經濟交流中心信息部主任徐洪才一語中的：“國有企業(ye) 不創新，隻剩下華為(wei) 、中興(xing) 、阿裏巴巴搞創新；國有銀行不創新，依靠民營銀行搞創新，這不行。國企占用了這麽(me) 多資源，有愧於(yu) 自己的曆史責任。混合所有製改革無非就是搭便車，讓不用心的國有資本搭用心的民營資本的便車。”

　　問題在於(yu) ，混合所有製產(chan) 生上述效果，必須突破臨(lin) 界點，即國有股變成小股東(dong) 。除非國有股份降低到50%以下，否則國有股繼續一股獨大，國企機製濤聲依舊。筆者在2014年10月應邀出席了“連線浙江——國企民企共謀混合所有製經濟發展對話會(hui) ”，在會(hui) 議上民企代表華立集團董事局主席汪力成、巨星科技股份公司董事長仇建平都直言：如果民企不能控股，搞混合所有製沒有意義(yi) 。仇建平還以自己收購杭叉集團的案例來說明：當時談判的時候，最重要的一個(ge) 條款是巨星必須收購至少51%的股份。

　　2014年7月15日，筆者在李克強總理經濟形勢座談會(hui) 發言時提出，“混合所有製改革非常有必要，但現在，很多民營企業(ye) 對混合所有製還存有顧慮。”“什麽(me) 顧慮？”李克強馬上問。我回答，“主要有三個(ge) 方麵。一是政府拿出什麽(me) 東(dong) 西來混合？二是民營資本能占多大比例？三是混合‘聯姻’後會(hui) 不會(hui) 受到幹預？”

　　按照上述標準來衡量中石化的混合所有製改革，隻能說是徹底迷航。在此案例中，中石化將銷售子公司30%的股份出售給數十家外部投資者。結果如何？中石化銷售子公司成功融資千億(yi) 元，但國有股依然一股獨大(70%)，顯然難以達到實質性改變經營機製的目的。剛剛宣布的中信股份“混合所有製”案例中，泰國正大集團與(yu) 日本伊藤忠組建的合資公司，宣布以803億(yi) 港元獲得中信股份20.61%的股份。盡管交易金額巨大，但交易後中信集團依然持有59.9%的股份。在這樣的股權結構下，要擺脫行政力量的羈絆是非常困難的。

　　因此，當前盡管國企改革鑼鼓喧天，但其實一片混沌。如今對國企改革的認知，在很多方麵尚且不如1999年的十五屆四中全會(hui) ，政企分開、退出競爭(zheng) 性領域等實質性問題已被束之高閣。以央企高管薪酬問題為(wei) 例，當前的央企高管薪酬的確存在諸多不合理之初，但解決(jue) 這一問題應該加快實現央企高管的市場化，而非靠限薪令“一限了之”。最先推出國企改革方案的上海，也宣布競爭(zheng) 性領域國企的黨(dang) 委書(shu) 記、董事長、總經理由上海市委管理。既不提國企退出競爭(zheng) 性領域，又不提政企分開。

　　國有資本運營公司也好，混合所有製也罷，都隻是達致目標的方法和工具。如果目標本身不清晰，工具亦無所適從(cong) 。

　　隻有找準國企改革的痛點，國企改革才能取得實質性進展。就目前而言，國企改革的痛點集中在以下幾個(ge) 方麵：1央企在電信、石油、電力等行業(ye) 的行政性壟斷；2央企在房地產(chan) 等競爭(zheng) 性領域遍地開花，與(yu) 民爭(zheng) 利；3國企高管的“官員化”，是政企不分的根源。隻要不解決(jue) 這一問題，國企高管薪酬問題亦無解；4董事會(hui) 的虛置。盡管不少國企都組建了董事會(hui) ，但董事會(hui) 幾乎沒有任何實質性權力，獨立董事大多是退休官員或其他國企的領導，國資委和組織部都直接越過董事會(hui) 幹預國企。

　　如果此輪國企改革不觸動這些痛點，那將是新一輪的瞎折騰。我們(men) 不能被國有資本運營公司、混合所有製這些浮雲(yun) “遮望眼”，而應該時刻銘記國企改革究竟是為(wei) 了解決(jue) 什麽(me) 問題。■