國有企業(ye) 改革旨在建立適應社會(hui) 主義(yi) 市場經濟體(ti) 製要求的企業(ye) 製度安排，這一製度安排是中國特色社會(hui) 主義(yi) 製度的組成部分，它的實踐體(ti) 現的國有企業(ye) 治理和管理水平則是國家治理體(ti) 係和治理能力的組成部分。國有企業(ye) 改革製度建設推進的時間節點需要同堅持和完善中國特色社會(hui) 主義(yi) 、推進國家治理體(ti) 係和治理能力現代化階段性目標的時間節點相適應。

　　準確判斷國有企業(ye) 現狀

　　深化國有企業(ye) 改革首先要明確國有企業(ye) 的現狀。1978年10月啟動國有企業(ye) 改革，我們(men) 對被改革的對象國有企業(ye) 非常清楚，它就是由行業(ye) 主管部門管理而執行指令性計劃的生產(chan) 單位，其任務就是完成各種生產(chan) 計劃。生產(chan) 所需的資金物資由有關(guan) 部門撥付和供應，生產(chan) 產(chan) 品由商業(ye) 或物資部門收購，盈利全部上繳財政，盈虧(kui) 由財政補貼。企業(ye) 沒有任何生產(chan) 經營自主權。改革就是要廢除對國有企業(ye) 的指令性計劃，讓企業(ye) 直接麵對市場自主經營、自負盈虧(kui) ，成為(wei) 市場競爭(zheng) 主體(ti) 。經過擴大企業(ye) 自主權試點、實行經濟責任製、實施兩(liang) 步“利改稅”、承包經營責任製、轉換企業(ye) 經營機製，最終將國有企業(ye) 改革目標確定為(wei) 建立現代企業(ye) 製度，即按《公司法》對國有企業(ye) 進行改製注冊(ce) ，建立公司製企業(ye) 。在國有企業(ye) 進行市場化改革的同時，組建和發展企業(ye) 集團成為(wei) 推進國有企業(ye) 改革的重要方麵。在改革進程中，國有企業(ye) 的名稱一直在沿用，但國有企業(ye) 的內(nei) 涵在不斷變化。曆經40年改革演變，今天的國有企業(ye) 已經完全不同於(yu) 40年前的國有企業(ye) ，也不同於(yu) 改革進程中動態變革的國有企業(ye) 。

　　一是製度公司化。建立現代企業(ye) 製度就是將工廠製國有企業(ye) 改製為(wei) 按《公司法》注冊(ce) 登記的國有企業(ye) 。目前，中央企業(ye) 集團公司及旗下法人企業(ye) 全部完成公司製改革，改革以來，工廠製、公司製兩(liang) 種不同組織形式的國有企業(ye) 並存局麵結束。公司製改革並非隻是企業(ye) 登記注冊(ce) 上的變化，而是促使國有企業(ye) 製度安排、行為(wei) 準則變革。

　　二是運行市場化。改革初始，國有企業(ye) 曾經是指令性計劃的執行者。隨著改革的推進，指令性計劃不斷縮小，而市場調節範圍不斷擴大。到1998年，國有企業(ye) 指令性計劃被全部取消，企業(ye) 生產(chan) 經營活動全部由市場調節，至今已走過20年的曆程。通過不斷完善市場化經營機製，國有企業(ye) 已經適應市場經濟的運行，而且表現出適應市場競爭(zheng) 力和具有影響力的態勢。

　　三是產(chan) 權多元化。改革初始的國有企業(ye) 為(wei) 國有獨資。隨著國有企業(ye) 改革的推進，國有企業(ye) 的產(chan) 權形式開始發生變化，非國有資本開始進入國有企業(ye) ，國有企業(ye) 產(chan) 權由國有獨資變為(wei) 同非國有資本共同出資，即產(chan) 權上的混合所有製，而且其數量不斷擴大。2013年至2017年，民營資本通過各種形式參與(yu) 中央企業(ye) 混合所有製改革，投資金額超過1.1萬(wan) 億(yi) 元。2018年，中央企業(ye) 集團及各層級子企業(ye) 混合所有製企業(ye) 戶數已達到70%。

　　四是組織集團化。改革初期的國有企業(ye) 都是直接由行業(ye) 主管部門管理的單個(ge) 企業(ye) 。國有企業(ye) 進行市場化改革後，企業(ye) 之間開始發生交易關(guan) 係，而具有固定交易關(guan) 係的一些企業(ye) 發展為(wei) 經濟聯營體(ti) ，後發展成以產(chan) 權為(wei) 聯結紐帶的企業(ye) 集團。目前，任何一個(ge) 單體(ti) 法人企業(ye) 都是某一企業(ye) 集團成員，企業(ye) 集團已經成為(wei) 國有企業(ye) 重要組織形式，也是直接管理國有企業(ye) 的對象。

　　五是經營國際化。改革初期，隻有部分國有企業(ye) 產(chan) 品出口，擁有海外市場。很多國有企業(ye) 生產(chan) 經營活動都是局限在國內(nei) 市場。隨著我國對外開放不斷擴大，企業(ye) 生產(chan) 經營不斷走向國際市場。目前，企業(ye) 國際化經營已經成為(wei) 普遍形式，尤其是國有企業(ye) 集團，其國際化經營已經成為(wei) 重要的業(ye) 務領域。

　　明確國有企業(ye) 改革的對象

　　國有企業(ye) 在組織形式上已經集團化，它是由集團公司及旗下二級、三級乃至更多層級的法人企業(ye) 組成的層級製企業(ye) 集團。在國有企業(ye) 改革啟動時，國有企業(ye) 隻是執行指令性計劃的單體(ti) 企業(ye) ，它是改革的對象，目標是將其改革為(wei) 直接麵對市場經營的競爭(zheng) 主體(ti) 。今天，麵對國有企業(ye) 由單體(ti) 企業(ye) 到企業(ye) 集團這一組織形式的變革，再談國有企業(ye) 改革時其改革的對象是集團旗下單體(ti) 法人企業(ye) 還是整體(ti) 企業(ye) 集團，這是必須要明確的問題。之所以會(hui) 提出這樣的問題，原因是談國有企業(ye) 時，其針對的具體(ti) 對象很多時候是不確定的。有時，我們(men) 說的是單體(ti) 法人企業(ye) ，如國有及國有控股企業(ye) 、國有企業(ye) 改革“雙百行動”等;有時，我們(men) 說的是國有企業(ye) 集團，如中石油、中石化、華能集團，落實董事會(hui) 職權、世界500強企業(ye) ，世界一流企業(ye) 等。基於(yu) 表述問題的需要，說到國有企業(ye) 則有不同所指，這是正常的。但國有企業(ye) 改革出台的各種政策舉(ju) 措，它們(men) 要實際應用，因此，必須要有明確作用的對象，而從(cong) 目前改革舉(ju) 措看，仍然是在將單體(ti) 國有企業(ye) 作為(wei) 改革對象，如“雙百行動”、股權激勵、混合所有製改革操作指南等。國有企業(ye) 改革走到今天，如果我們(men) 仍然隻是將集團旗下單體(ti) 法人企業(ye) 作為(wei) 改革對象，這是對改革對象的認識存在偏差，不準確、不完整。正是因為(wei) 如此，今天的國有企業(ye) 改革雖然出台了很多舉(ju) 措，推進改革願望強烈，期望值很高，但改革的效果卻有限。所以，需要重新審視改革的對象，應將改革的對象由單體(ti) 企業(ye) 轉變為(wei) 企業(ye) 集團。當然，將企業(ye) 集團作為(wei) 改革對象並不排除集團旗下的單體(ti) 法人企業(ye) 也要進行改革，但它的改革是基於(yu) 企業(ye) 集團改革作出的選擇，它是企業(ye) 集團整體(ti) 改革的一部分。所以，如何對目前的國有企業(ye) 集團進行改革，這才是推進國有企業(ye) 改革的關(guan) 鍵所在，找準了真正要被改革的對象。

　　將國有企業(ye) 集團作為(wei) 改革的對象，這是由國有企業(ye) 集團的特征決(jue) 定的。目前的國有企業(ye) 集團是法人企業(ye) 聯合體(ti) ，但通過加強集團化管控，它已形成一套完整的集團化管理運營體(ti) 係，從(cong) 而成為(wei) 集團化大企業(ye) 。在戰略管理上，集團有明確的戰略並形成各業(ye) 務單元，各法人企業(ye) 都處在相應的業(ye) 務單元中，它們(men) 的戰略要與(yu) 集團戰略相匹配，成為(wei) 集團戰略的執行者。在預決(jue) 算管理上，各成員企業(ye) 都要編製自己的預算，經母公司批準匯總後，形成集團預算，再下發給各成員企業(ye) 執行。各成員企業(ye) 要進行年終決(jue) 算，報母公司批準並匯總形成集團的總決(jue) 算。在資金管理上，實行資金集中，集團建立資金結算中心，各成員企業(ye) 在此開立賬戶，所有各成員企業(ye) 的資金都要歸集到資金結算中心統一管理，這既降低了集團資金的財務成本，也實現了資金的優(you) 化配置，節約了資金使用。在投資管理上，投資權限嚴(yan) 格限定，投資批準權高度集中。一般來說，隻有一、二級子企業(ye) 有投資權，而且它們(men) 的投資必須要報經集團母公司審批後方可實施。其他層級的子企業(ye) 一般沒有投資權，隻是做好本企業(ye) 的經營管理。在人事和薪酬管理上，根據集團的管理層級，高級管理人員一級管一級。對他們(men) 進行嚴(yan) 格的業(ye) 績考核，以業(ye) 績確定薪酬。通過上述集團化運營，企業(ye) 集團並非各法人企業(ye) 的簡單相加、板塊式的聯接，而是由各法人企業(ye) 有機構造的一部精致運轉的“機器”。每個(ge) 法人企業(ye) 都是這部運轉“機器”的一部分，每個(ge) 法人企業(ye) 的缺失或自身運轉出現問題都會(hui) 影響到企業(ye) 集團這部“機器”的運轉。集團化管理運營不僅(jin) 體(ti) 現在已有的企業(ye) 集團，兩(liang) 個(ge) 企業(ye) 集團合並後要對兩(liang) 個(ge) 集團各成員企業(ye) 進行重組整合，最終實現兩(liang) 個(ge) 集團成員企業(ye) 的集團化管理運營，如寶鋼集團與(yu) 武鋼集團這兩(liang) 家大型中央鋼鐵企業(ye) 集團合並就曆經重組整合，進而實現一體(ti) 化運營，獲得了合並重組的協同效應，企業(ye) 效益大幅度提升。通過上述分析可以明確看出，真正的市場競爭(zheng) 主體(ti) 應該是企業(ye) 集團而不再是單體(ti) 法人企業(ye) ，因此，應該將國有企業(ye) 集團作為(wei) 改革的對象，而不隻是單體(ti) 法人企業(ye) 。

　　確定國有企業(ye) 改革的目標

　　國有企業(ye) 集團是改革的對象，而對它進行改革要實現的目標就是黨(dang) 的十九大報告提出的“培育具有全球競爭(zheng) 力的世界一流企業(ye) ”。為(wei) 將其貫徹落實好，國務院國資委明確了10家中央企業(ye) 為(wei) 創建世界一流示範企業(ye) ，探索培育具有全球競爭(zheng) 力世界一流企業(ye) 的有效途徑。顯然，上述所說的無論是“具有全球競爭(zheng) 力的世界一流企業(ye) ”還是“創建世界一流示範企業(ye) ”，它們(men) 指的都應該是國有企業(ye) 集團而不應是集團旗下的單體(ti) 法人企業(ye) 。成為(wei) 具有全球競爭(zheng) 力的世界一流企業(ye) 一個(ge) 基本標誌就是進入世界500強，而這個(ge) 榜單上的中央企業(ye) 也是中央企業(ye) 集團而不是集團旗下的單體(ti) 法人企業(ye) 。因此，綜上所述，培育世界一流企業(ye) 也要求我們(men) 將企業(ye) 集團作為(wei) 改革對象，通過對其進行改革找到培育具有全球競爭(zheng) 力的世界一流企業(ye) 的路徑。

　　國有企業(ye) 集團改革的目標是要成為(wei) 世界一流企業(ye) ，這也要求我們(men) 對世界一流企業(ye) 有一個(ge) 明確的概念和清晰的認識。它應該具有以下特征：

　　一是行業(ye) 引領者。行業(ye) 是由眾(zhong) 多企業(ye) 組成的。同一行業(ye) 中的企業(ye) ，其地位是不同的，有引領者、追趕者、跟跑者、被淘汰者。作為(wei) 世界一流企業(ye) ，它一定是行業(ye) 引領者，引領著行業(ye) 的發展。所以，談到世界500強時，它不僅(jin) 僅(jin) 是大，獲得規模化的營業(ye) 收入，更重要的是引領著行業(ye) 的發展，成為(wei) 行業(ye) 中其他企業(ye) 學習(xi) 、追趕的標杆。從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上說，要成為(wei) 世界一流企業(ye) ，主業(ye) 一定是很有限的，因為(wei) 在一兩(liang) 個(ge) 行業(ye) 能夠成為(wei) 全球引領者就已經不容易，又談何能夠在幾個(ge) 領域實現全球領先。縱觀世界500強榜單中的世界一流企業(ye) ，如通用汽車公司、大眾(zhong) 汽車公司、波音公司等，它們(men) 都隻是專(zhuan) 注一個(ge) 領域獲得行業(ye) 的領先地位。因此，企業(ye) 要聚焦主業(ye) ，做好主業(ye) ，這是成為(wei) 世界一流企業(ye) 的基石。

　　二是創新能力強。要成為(wei) 引領者就要不斷進步，產(chan) 品要不斷更新，在同追趕者的競爭(zheng) 中把握市場主導權。產(chan) 品更新來自於(yu) 不斷創新，技術進步。所以，要成為(wei) 世界一流企業(ye) ，必須要有創新能力，通過不斷技術進步實現產(chan) 品更新換代。這就要求企業(ye) 重視研發，不僅(jin) 要進行大量投入，而且研發投入要取得相應的科研成果，還要轉化為(wei) 市場競爭(zheng) 力。世界500強榜單中的世界一流企業(ye) 都是研發巨額投入者，掌握著行業(ye) 發展核心技術，甚至是技術的壟斷者。

　　三是經濟效益好。作為(wei) 世界一流企業(ye) 經濟效益要好，即體(ti) 現貨幣收支狀況的有關(guan) 財務指標有良好表現。效益決(jue) 定著企業(ye) 的生死存亡。一個(ge) 效益差，甚至處於(yu) 虧(kui) 損狀態的企業(ye) ，如果不能及時扭轉局麵，它最終要停止經營退出市場。同時，擁有良好的效益，企業(ye) 才能正常運行進而做巨額的研發投入進行創新，進而獲得引領行業(ye) 發展所需的技術進步。從(cong) 這個(ge) 意義(yi) 上說，良好的經濟效益也是世界一流企業(ye) 的財力保證，而且世界一流企業(ye) 引領行業(ye) 發展、市場競爭(zheng) 力強，它也應該取得良好的經濟效益。

　　四是經營效率高。如果說效益體(ti) 現的是企業(ye) 貨幣收支狀況，那麽(me) 效率則體(ti) 現的是企業(ye) 實物狀態的投入產(chan) 出情況。效率高則意味著企業(ye) 投入少、產(chan) 出多，或者說以較少的物質消耗生產(chan) 出更多的產(chan) 品。企業(ye) 經營效率高需要企業(ye) 有高水平的管理、擁有領先的生產(chan) 技術，這應該是世界一流企業(ye) 具備的素質。效率與(yu) 效益二者應該是同步的，即效率高的企業(ye) 有著較好效益。但有時二者又是相悖的，即效益好，但效率並不一定就高，相反可能是效率低下，如依靠壟斷抬高價(jia) 格，即使投入未減少甚至有所增加也可能獲得較高收益。或者效率很高，較少的物耗即帶來較多的產(chan) 出，但產(chan) 出品價(jia) 格較低或沒有市場，企業(ye) 收益仍然會(hui) 較差。所以，一個(ge) 世界一流企業(ye) 一定是有效率的企業(ye) ，但效率必須同市場表現相匹配，進而帶來良好的效益。

　　五是企業(ye) 形象好。世界一流企業(ye) 憑借其自身的實力具有市場影響力、行業(ye) 影響力，因此，其行為(wei) 產(chan) 生的影響具有很強的外部性，這種外部性可能是正效應也可能是負效應。顯然，避免負效應呈現正效應才是應有的選擇。為(wei) 此，企業(ye) 要遵紀守法、善待員工、重視環境、關(guan) 注公益，同所在社區建立良好的關(guan) 係，即通常所說的履行好社會(hui) 責任。世界一流企業(ye) 應加強這方麵的建設，成為(wei) 履行社會(hui) 責任的典範。在這方麵的良好表現也會(hui) 給企業(ye) 樹立良好形象，從(cong) 而增強企業(ye) 的市場競爭(zheng) 力和影響力。

　　深化國有企業(ye) 改革的構想

　　改革的目標是國有企業(ye) 集團成為(wei) 世界一流企業(ye) 。上述部分闡述了世界一流企業(ye) 特征，而擁有這些特征更多的是需要企業(ye) 自身的努力。同時，國有企業(ye) 集團還要有同世界一流企業(ye) 相匹配的體(ti) 製機製，而這來自於(yu) 深化改革。深化改革要做好混合所有製改革這篇文章，這應該是共識。在企業(ye) 集團作為(wei) 改革對象的情況下，應著重在以下幾個(ge) 方麵推進改革並取得成效。

　　第一，集團旗下企業(ye) 混合所有製改革。

　　國有企業(ye) 集團作為(wei) 集團化大企業(ye) ，它本身就是市場競爭(zheng) 主體(ti) ，而它的各法人企業(ye) 雖然也在獨立核算、自主經營，但它們(men) 的資源投入和市場進退則由集團總部決(jue) 定，因此，各法人企業(ye) 是市場競爭(zheng) 主體(ti) ，同時也是集團化大企業(ye) 的戰略執行單元或業(ye) 務運營單位。所以，在對集團大企業(ye) 進行混改時，其各法人企業(ye) 當然可以進行混改，但並非所有法人企業(ye) 都要進行混改而隻能是有所選擇;即使對法人企業(ye) 進行混改，集團也要擁有控製權或話語權，否則就等於(yu) 集團對法人企業(ye) 的出售或此項業(ye) 務的剝離。混改會(hui) 帶來資金上的注入，進而增加混改企業(ye) 的資金實力，但更重要的是通過混改實現體(ti) 製機製的轉換，建立市場化經營機製，增強企業(ye) 活力，激發企業(ye) 的內(nei) 生動力。

　　第二，推進集團層麵股權多元化。

　　在穩妥推進集團旗下法人企業(ye) 混改的同時，還要深化集團層麵公司製改革，引入各類投資主體(ti) 推動集團層麵股權多元化，探索形成有別於(yu) 國有獨資公司的治理機製和監管模式。集團層麵股權多元化可有兩(liang) 種選擇：多個(ge) 國有股東(dong) 共同出資的國有全資股權多元化和國有股東(dong) 與(yu) 非國有股東(dong) 共同出資的混合所有製股權多元化。集團層麵國有全資股權多元化，國藥集團、南航集團已經在行動，它可建立由多個(ge) 國有股東(dong) 出任董事的董事會(hui) 以有別於(yu) 國有獨資公司董事會(hui) 的治理方式，也可仍然沿用國有獨資公司董事會(hui) 的治理方式，這也是目前集團層麵已經國有全資股權多元化企業(ye) 的做法。

　　集團層麵混合所有製股權多元化還沒有實踐，但作為(wei) 一種改革設想，我們(men) 在此做些探討。做這樣的改革，國資監管機構依據《公司法》對集團層麵國有股權履行出資人職責，聚焦於(yu) 行使股東(dong) 權利，從(cong) 而促進國有企業(ye) 集團治理上的轉變，即由國資監管機構獨家治理和監管走向國資監管機構同其他投資者共同治理和監管。國資監管機構向股權多元化集團派駐國有股權董事，通過董事會(hui) 體(ti) 現出資人意誌並行使權利;經股東(dong) 會(hui) 、董事會(hui) 同意，備案集團公司的有關(guan) 事項;編製國有資本經營預算及決(jue) 算草案;負責國有企業(ye) 集團黨(dang) 的建設。

　　第三，改組或新建國有資本投資運營公司。

　　集團層麵股權多元化後，國資監管機構履行出資人職責的國有股權需要有明確的持有者，而國資監管機構不宜直接持有股權，這就需要另行安排國有股權持有者，它就是十八屆三中全會(hui) 《決(jue) 定》中提到的國有資本投資運營公司。國有資本投資運營公司的職責是持有並管理國有股權，提出國有股權在有關(guan) 企業(ye) 進入或退出的方案，體(ti) 現著國有資本布局和結構的調整，方案報經國資監管機構批準後，在產(chan) 權市場或資本市場上進行操作以付諸實施。國有資本投資運營公司國有獨資、不負債(zhai) ，其資產(chan) 體(ti) 現的就是國有資本，做大做強國有資本投資運營公司就是做大做強國有資本，因此，國有資本投資運營公司也是做大做強國有資本的載體(ti) 。國有資本投資運營公司由國資監管機構履行出資人職責，它要專(zhuan) 業(ye) 化經營，高管由國資監管機構任免，所需人員全部市場化招聘，契約化管理，薪酬由國有資本收益和市場薪酬水平決(jue) 定。

　　需強調的是，我們(men) 提出的深化國有企業(ye) 改革構想，不同於(yu) 國資監管機構-國有資本投資運營公司-國有企業(ye) 三層次架構，它比較早就被提出，但一直隻是構想和提法而已;它也不同於(yu) 把一部分中央企業(ye) 改革成為(wei) 國有資本投資運營公司、其他中央企業(ye) 則作為(wei) 產(chan) 業(ye) 發展集團，它們(men) 均依照由國資監管機構履行出資人職責和監督管理這樣的改革思路。