“放權、擴圍、做實”是當前混改的主基調

　　去年10月9日，全國國企改革座談會(hui) 明確提出，“國有企業(ye) 改革正處於(yu) 一個(ge) 行動勝過一打綱領的關(guan) 鍵階段，也是改革乘數效應最大的階段。”這被認為(wei) 是對當前國企改革所處階段的重要判斷，深化國企改革向重行動轉變，向大規模綜合實施階段轉變，更加關(guan) 注實質效果。

　　2019年國企混改以“放權”為(wei) 主，抓住放權、放開、放大、放活四個(ge) 環節，造就新機遇，新形勢。

　　一是放下權力。國資委加大授權放權力度，形成國資委履行“監督”職責、一級國企集團履行“管資本”職責、下屬國企履行“管資產(chan) ”職責的有效機製，避免想改而不能改的現象。國資委對2019年混改定調，進一步加大授權力度，建立授權調整機製，讓混改主體(ti) 有權決(jue) 定是否混改、如何混改。

　　二是放開範圍。在前三批50家試點的基礎上，出台進一步深化國有企業(ye) 混合所有製改革的實施意見，推出第四批、160家企業(ye) 混改試點。目前，電力、鐵路、石油、軍(jun) 工等七大領域混改正大力推進，競爭(zheng) 性領域國企混改也正在加速。七大重點領域均有相關(guan) 國有企業(ye) 去年通過北交所實施混改。

　　三是放大層次。產(chan) 業(ye) 領域覆蓋範圍更廣，混改層次由二三級公司向一級公司延伸，混改的力度和深度將持續加強。國有企業(ye) 主業(ye) 突出的集團頂層混合的案例開始增多。天津建材集團，從(cong) 一家百分之百國有企業(ye) 集團在集團層麵引入北京金隅集團，形成一個(ge) 新的集團頂層混合的股權結構，雲(yun) 南白藥也屬於(yu) 集團整體(ti) 層麵上混合的案例。

　　四是放活機製。圍繞增強微觀主體(ti) 活力推進改革，機製改革加速。混改的同時，國資委將推進企業(ye) 經營機製轉換，特別是要在法人治理、選人用人、強化激勵等方麵取得實質性進展。《國務院國資委授權放權清單(2019年版)》(以下簡稱《清單》)重點放在“人”身上，調動人的積極性。特別是支持中央企業(ye) 所屬企業(ye) 市場化選聘的職業(ye) 經理人實行市場化薪酬分配製度。曆來受到各方麵高度關(guan) 注的央企工資總額管理製度，在《清單》中對股權和分紅激勵的放開搞活，授權中央企業(ye) 探索更加靈活高效的工資總額管理方式，都有明確的表述。

　　在2019年中央企業(ye) 混改中最有代表性的是中鹽集團的混改，這是2017年聯通混改後的新樣本。9月19日上午，中國鹽業(ye) 股份有限公司(下稱“中鹽股份”)增資項目簽約儀(yi) 式在北京產(chan) 權交易所舉(ju) 行。此次會(hui) 議上公布，中鹽股份目前已完成混改項目的資產(chan) 重組工作和產(chan) 權交易所掛牌、摘牌、遴選、投資者二次報價(jia) 、增資協議談判工作，擬引入投資者13家，總投資額30.6億(yi) 元。中國鹽業(ye) 集團有限公司黨(dang) 委書(shu) 記、董事長李耀強表示：“13家戰略投資者與(yu) 中鹽集團達成了戰略合作並正式注資中鹽股份，這是落實國家第二批混改試點任務、踐行鹽改和推進中鹽改革的重要舉(ju) 措，是鹽行業(ye) 發展中值得記憶的重要節點，在中鹽發展史上具有重要意義(yi) 。”

　　國企混改呈現“五個(ge) 轉變”

　　從(cong) 整體(ti) 上看，國企混合所有製改革如火如荼，監管方式、總體(ti) 部署、實施手段、具體(ti) 行動、重點把握與(yu) 實質效果等方麵，都在發生轉變。

　　由監管為(wei) 主向放權授權轉變。6月公布的《清單》選取了5大類、35項授權放權事項列入《清單》，從(cong) 字麵上看，第一條是中央企業(ye) 審批所屬企業(ye) 的混合所有製改革方案，第二條是資產(chan) 重組事項。後麵幾條是上市公司與(yu) 股權。對上市公司的權力下放，作出明確的規定。後麵是選聘職業(ye) 經理人與(yu) 職業(ye) 經理人實行市場化薪酬分配製度，股權和分紅激勵，都是國企混合所有製改革的熱點、焦點與(yu) 難點問題。圍繞混合所有製改革熱點做文章，是這個(ge) 授權放權方案的鮮明特色。這次取消、下放的諸多事項大多涉及企業(ye) 經營權，目的就是讓企業(ye) 在經營活動中，成為(wei) 獨立的市場主體(ti) ，把規範的權力讓渡給企業(ye) ，可以讓企業(ye) 在混合所有製改革中有更大的自由度、在市場上更加獨立等。

　　由試點為(wei) 主向行動為(wei) 主轉變。去年8月，《國企改革“雙百行動”工作方案》正式印發，公布404家“雙百企業(ye) ”名單，標誌著綜合改革實施大幅提速。在第三批混改試點31家基礎上，第四批混改試點達160家。這些試點單位，在試點取得經驗的基礎上，紛紛開始擴展。

　　由單項改革向綜合改革為(wei) 主轉變。國企改革“雙百企業(ye) ”近期擴圍，“雙百企業(ye) ”本身便是由“分項試點”轉向“全麵協同推進試點”的一個(ge) 措施。而“雙百行動”與(yu) 上海、深圳、沈陽三個(ge) 國企改革綜合示範區的推行，也使得2019年混合所有製經濟進入“實施綜合手段、追求乘數效應”的階段。

　　由混合為(wei) 主向改革為(wei) 主轉變。國企混改發展至今，已經在混改領域積累“混”的經驗，當前國企混改不僅(jin) 在數量上不斷提高，更開始注重實質效果。當前及未來要真正“增強微觀市場主體(ti) 活力”，而不是為(wei) 混改而混改。要在“混”的基礎上，進行深層次的“改”，即在國有資本授權機製、董事會(hui) 治理模式、職業(ye) 經理人和員工中長期激勵機製等方方麵麵進行配套改革，才能保障混改效果逐漸顯現。2018年，國企混改數量更多集中於(yu) “混”的方麵，但也預示著“改”的力度會(hui) 順勢加大，由“混”到“改”的轉變趨勢明顯。

　　由實施向實質效果的轉變。中國聯通混改2017年在全國範圍內(nei) 產(chan) 生了非常大的影響。從(cong) 實際效果來看，中國聯通的混改是成功的。2018年中國聯通完成混改的資本結構之後，用整整一年的時間推動集團範圍內(nei) 的、全生產(chan) 場景的改革。全生產(chan) 場景的改革包括一種市場化的運營機製的建設，搭建創新平台、創業(ye) 平台，同時激發不同層麵的組織活力。混合所有製改革具有帶動效應，不僅(jin) 是融資，還包括引入民企靈活的市場應對機製和管理體(ti) 製創新，激發國企的活力和競爭(zheng) 力，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率。中國聯通通過混改，集團總部部門減少37%，各級管理機構減少，各級管理人員首聘退出率達14.3%;但是，創新領域人才數量由7000人增加至1.6萬(wan) 人，培養(yang) 了一支約2萬(wan) 人的小CEO隊伍。中國聯通啟動混改至今，其混改方案有幾個(ge) 方麵是被市場一致肯定：一是混改的架構設計很有膽識和魄力。二是投資人的選擇很具有前瞻性。三是限製性股票激勵調動了員工積極性。聯通混改後的成效，最直觀的就是其公布的財報中業(ye) 績實現“V”型反彈。它的成功所帶來的意義(yi) ，不僅(jin) 僅(jin) 是自身經營的顯著改善，更重要的是為(wei) 後續的混改提供了標杆和範本，成為(wei) 整個(ge) 國企混合所有製改革的一個(ge) 強大的衝(chong) 擊波，具有裏程碑式的意義(yi) 。

　　以“改”促“混”、由“混”到“改”趨勢明顯

　　“放權做實”，放權是動力，而做實是目標。這是“一個(ge) 行動勝過一打綱領的關(guan) 鍵階段”的體(ti) 現。“做實”的關(guan) 鍵是克服單純的“為(wei) 混而混”的現象，正確處理混合所有製改革與(yu) 國企改革與(yu) 發展的關(guan) 係。從(cong) 微觀層麵上廣大國有企業(ye) 在混合所有製改革的路徑、方法、模式上有突破。宏觀層麵上，要提升國有資本的管理機製，進一步推動中國國有經濟的發展。

　　顯然，2019年國企混改數量更多表現在“混”的方麵，而“改”的力度加大是本質特征。“混”與(yu) “改”的關(guan) 係，改革是動力，而混合是形式與(yu) 手段，相輔相成，互為(wei) 條件，以“改”促“混”，以“混”促“改”，由“混”到“改”的轉變趨勢明顯。

　　以激勵機製改革促混改，以混改推進激勵機製改革。國企混改實現預期目標的重要環節是市場化機製改革，而市場化機製改革的核心內(nei) 容是員工中長期激勵機製，隻有通過員工持股實現員工與(yu) 國企利益的共享及風險共擔，才能真正推動管理層及員工釋放自覺的經營動力，從(cong) 而促進國企混改預期效果達成。《清單》中對股權和分紅激勵的放開搞活，授權中央企業(ye) 探索更加靈活高效的工資總額管理方式，都有明確的表述。在現實中，國企混合所有製改革涉及混改的戰略、股權架構的設計、投資人的選擇、定價(jia) 、核心層持股、混改管控等六個(ge) 主要方麵。成功的混改案例往往是有核心層激勵設計、機製革新配套的企業(ye) 。整體(ti) 上，2019年，在多數國企混改的階段性任務完成的基礎上，重點將轉入市場化機製改革，尤其是員工中長期激勵機製的改革，且以政策利好為(wei) 導向，形式更多選、操作更靈活、效果更突出。

　　以公司製改革促混改，以混改深化公司製改革。很多傳(chuan) 統國有企業(ye) 在轉換成現在的公司製時並不徹底，可以通過混合所有製改革推進這件事情完成。

　　以世界一流企業(ye) 建設促混改，以混改推進世界一流企業(ye) 建設。2018年以來，我國多家大型鋼鐵公司參與(yu) 數字化轉型升級，近兩(liang) 個(ge) 月與(yu) 互聯網民營企業(ye) 混合經濟合作高潮迭起。7月25日，鞍鋼集團與(yu) 中興(xing) 通訊等達成5G戰略合作;8月21日，冶金工業(ye) 規劃研究院與(yu) 馬鋼集團、騰訊雲(yun) 簽署戰略合作協議，助推鋼鐵行業(ye) 的“智造”轉型。這些國有企業(ye) 與(yu) 民營企業(ye) 合作會(hui) 引發從(cong) 生產(chan) 研發、原料加工、生產(chan) 製造到產(chan) 品銷售全供應鏈的革命性變革。

　　以產(chan) 業(ye) 結構調整促混改，以混改促進產(chan) 業(ye) 結構調整。新時代背景下的國企混改是以提升國有資本市場化配置效率、促進國有資本戰略布局影響力為(wei) 目標，國企混改具有更豐(feng) 富、更創新的內(nei) 涵和意義(yi) 。在選擇混改主體(ti) 時，以產(chan) 業(ye) 為(wei) 主體(ti) ，而不是以法人為(wei) 主體(ti) ;輕資產(chan) 、技術類優(you) 先，重資產(chan) 、勞動密集型慎重;充分利用國有企業(ye) 結構調整基金或各地方產(chan) 業(ye) 引導基金;“引進來+走出去”雙向操作思路。

　　以國企重組促混改，以混改促企業(ye) 重組。在重組兼並中，股比釋放增多。為(wei) 增強對外部投資者吸引力，國企混改項目可以選擇更多股權比例的釋放，同步也為(wei) “混”完成之後的“改”奠定好的基礎。

　　以債(zhai) 轉股促混改，以混改加快債(zhai) 轉股重組。在這個(ge) 方麵現在已經有了很多可借鑒的、已經成熟的案例，中國的四大國有商業(ye) 銀行分別都成立了市場化債(zhai) 轉股的新的投資機構，這些新的投資機構已經在不同的市場上把債(zhai) 轉股和混合所有製改革連接在一起。

　　各大央企年度會(hui) 議都將混改作為(wei) 2019年改革重點之一。每一家中央企業(ye) 的混合所有製改革都有自己的特色，都有自己的方案，都有自己推進的想法。石油天然氣網運分開在加快，為(wei) 更多領域走上混合所有製改革創造條件;中鐵總要在不同的產(chan) 業(ye) 板塊上推進鐵路係統的改革;國家電網把混改的領域擴大到十大專(zhuan) 業(ye) 領域範圍;中國華能將電力體(ti) 製改革和國企改革相結合;中國電信旗下翼支付、中通服混改試點亦穩步推進……中央企業(ye) 混改精心設計，一企一策的特點明顯。

　　2019年，地方國企改革會(hui) 明顯加速。一方麵，國企改革“雙百行動”、區域性國資國企綜合改革試點、第三批以及第四批混改試點大部分是地方國企，今年將進入落地實施期;另一方麵，混改將成為(wei) 拉動民間投資增長的有力手段。因此，在推進混改過程中，地方會(hui) 比央企要更快一些。地方混改項目有一個(ge) 突出的特色，就是在進行和擬進行的混合所有製改革的企業(ye) 和項目，是一次性集中披露的。山東(dong) 向國內(nei) 外推出93家省屬國企混改項目，天津推動國企混改力度空間，先後推出232家混改項目，山西推出108家國企混改項目，遼寧推出48家國企混改項目，浙江推出40家國企混改項目，廣州發布20家混改項目，這些項目具有一定影響力，具備較強的技術優(you) 勢。

　　2019年出現的混改新苗頭還包括，以基金形式參與(yu) 的投資者增多，用市場化債(zhai) 轉股和混改相結合的方式增多，搭車進行國企改製的案例增多，央地合作推動地方國企改革的案例增多。