在此前的文章中，我介紹了以德國為(wei) 代表的Mittelstand（中小企業(ye) 集團），如何在全球化競爭(zheng) 中異軍(jun) 突起，並以創造出了自己以人為(wei) 本的企業(ye) 文化，從(cong) 而保持長期競爭(zheng) 力。

　　但如果你看看本世紀初的媒體(ti) 和學界的論文，往往充斥著“Mittelstand的終結”這樣的標題。許多論者指出，Mittelstand的中小企業(ye) 多為(wei) 家庭擁有，守著中世紀作坊式的規矩固步自封，缺乏融資能力，難以適應全球化的競爭(zheng) ，馬上會(hui) 被淘汰。真可謂“十年河東(dong) ，十年河西”。如今，“Mittelstand奇跡”又成了財經新聞的熱點標題。CNN在2012年的一篇報道中指出，Mittelstand的中小企業(ye) 紮根農(nong) 村，享有著地方社會(hui) 的忠誠，員工可靠，技術專(zhuan) 精。比如一家鉛筆廠，1761年創立，到了ipads的時代依然有著競爭(zheng) 力。其總裁驕傲地說：我們(men) 不是上市公司，不用操心季度贏利報告，反而能夠精心設計長遠的戰略。我的曾祖父是位出色的企業(ye) 家。他不僅(jin) 教育工人，還給工人造房子，這樣才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企業(ye) 就自然而然地有了競爭(zheng) 力。

　　這種不稀罕上市融資，而珍惜自己員工的企業(ye) 文化，恰恰體(ti) 現了把“人本”置於(yu) 資本之上的經營原則。對德國中小市場領袖企業(ye) 的調查顯示，這些企業(ye) 在評價(jia) 自身的“內(nei) 在力量”時，79.5%將之歸於(yu) 職工的忠誠，72.9%為(wei) 職工的技能素質，72.7%為(wei) 職工的動機，58.4%為(wei) 靈活性，55.3%為(wei) 工作環境。可見，這些企業(ye) 所注重的要素，全是和職工相關(guan) 的，都把人作為(wei) 自己的本錢。在這裏，你找不到“資本優(you) 勢”的影子。

　　最近一項研究指出，這次全球經濟大衰退，使依賴出口的德國受到嚴(yan) 重打擊。GDP實際縮水達6.7%，勞動生產(chan) 率下跌7%，前途茫茫，許多經濟學家稱隻有大規模解雇員工，企業(ye) 才能恢複競爭(zheng) 力。但是，德國的失業(ye) 率，則從(cong) 大衰退開始時的9%左右降低到了6.6%，到2012年8月時已經到了5.4%。這不僅(jin) 是兩(liang) 德統一以來最低的失業(ye) 率，幾乎也是目前發達國家中最低的。一些人往往把這樣的表現歸結為(wei) 運氣：德國的出口市場很快就反彈了。其實，德國能有此運氣，還在於(yu) 其產(chan) 品經得起考驗，乃至在大衰退的穀底也賣得動。更重要的是，在大衰退開始時，GDP猛烈下跌、市場急劇萎縮，那時企業(ye) 紛紛停工，根本無法預測即將到來的出口反彈。當今的評論家顯然是事後諸葛亮，沒有設身處地從(cong) 企業(ye) 的角度考慮問題。

　　德國公司之所以臨(lin) 危不解雇員工，最大的原因還是公司把員工當作自己的“技術資產(chan) ”、以後吃飯的本錢。這好比一個(ge) 木匠，不能因為(wei) 幾天沒活兒(er) 幹就把工具都賣了。舊時的工匠，哪怕餓肚子，哪怕砸鍋賣鐵，也要保住自己的工具。美國的公司麵對這樣的險境往往是大量解雇工人，消減費用，保的是資本。德國的公司則不惜用資本供養(yang) 明明一時沒用的人，犧牲資本來保人本。當然，美德企業(ye) 的不同戰略，原因之一是美國公司的員工並沒有掌握特別技能，可以很容易替代。德國的員工則是經年累月訓練出來的，掌握甚至壟斷著精深的專(zhuan) 門技能。他們(men) 一走，就再難找到人補缺。

　　那麽(me) ，把人都保下來，經濟危機如果持續非常長的時間，難道不會(hui) 坐吃山空嗎？對此，德國近年來經曆了一係列改革，已經提前作好了準備。首先，德國公司鼓勵職工建立“工時儲(chu) 蓄”。在大衰退前，德國公司生意很好，人手不夠，需要加班。但公司往往不支付加班費，而是讓工人把加班的時間都存進“工時銀行”中。當訂單銳減、沒有活幹時，工人可以憑過去的“工時儲(chu) 蓄”拿工資。同時，工人選舉(ju) 的“工作委員會(hui) ”和資方談判達成協議，不解雇員工，而是全麵消減所有員工的工時，同時也消減工資。大家同舟共濟。最後，政府也提供相當的福利。如果公司把要解雇的員工留住，政府提供適當補貼，以減輕企業(ye) 特別是小企業(ye) 的負擔。這些措施全加起來，就最大限度地降低了失業(ye) 的可能性。事實證明，在這場半個(ge) 世紀不遇的大危機中，德國的製度經受住了考驗。

　　事後的發展，更證明了這種製度的優(you) 越。德國經濟迅速反彈，訂單滾滾而至。曆史的經驗告訴大家，那些在危機中解雇員工的企業(ye) ，在經濟恢複時往往找不到人手，應付不了訂單，坐失良機，市場份額很快被對手搶走。這次危機德國企業(ye) 普遍不裁員，經濟恢複時大家馬上都要加班加點，即使危機時“工時銀行”有了虧(kui) 空，也馬上都再度填滿了。

　　不僅(jin) 如此，德國公司還乘人之危，大肆招募鄰國的高級技術人員。2012年4月《紐約時報》報道，西班牙的失業(ye) 率高達24.4%，德國公司找不到足夠的人手，思賢若渴，利用歐盟統一的勞動市場，把西班牙的高級工程師挖來。一個(ge) 瑞士公司西班牙分部的CEO指出，公司訓練一個(ge) 工程師上崗平均需要6萬(wan) 歐元。丟(diu) 了這些員工，日後損失慘重。德國公司則完全意識到自己撿到的便宜，對新來的異國工程師異常禮遇，給他們(men) 配備私人翻譯，並負責一切生活事務。這些西班牙工程師發現，德國的工資比自己在西班牙有工作時還高出一倍，隻是稅高一些。德國的工時，即使在這個(ge) 繁忙時期也短得出奇，假期依然相當多。不過，這可不是“懶人”的地方。德國人在班上從(cong) 來不會(hui) 打私人電話。早晨和同事見麵都非常正式，以某某先生、某某女士相稱，走廊裏碰到同時隨意談起工作，對方馬上嚴(yan) 肅地說“我們(men) 必須安排正式會(hui) 議討論此事”。

　　從(cong) 兩(liang) 德統一到這次世界經濟大衰退，德國企業(ye) 表現出了驚人的韌勁兒(er) 。一項調查表明，德國的隱形冠軍(jun) 企業(ye) ，自我評價(jia) 最高的一項就是存活能力。有81.4%的企業(ye) 對其自身的存活能力表示非常滿意。對於(yu) 自身產(chan) 能利用率表示非常滿意的則有53.6%，位居第二。這項其實和存活能力密切相關(guan) 。另有大致相同比例（53.5%）的企業(ye) 對員工滿意度感到非常滿意，53.1%的企業(ye) 對自身的競爭(zheng) 地位表示非常滿意。但是，對增長非常滿意的比例不到一半，為(wei) 48.0%，對利潤非常滿意的僅(jin) 38.8%，對消減成本非常滿意的比例最低，僅(jin) 為(wei) 22.5%。

　　這大致反映了德國優(you) 秀中小企業(ye) 的現實：消減成本在德國的製度環境中是非常困難的。因為(wei) 對員工的福利保障和培訓的投入太高，薪酬太高，工時太短，成本很難消減。德國企業(ye) 也從(cong) 不將此作為(wei) 自己的比較優(you) 勢，習(xi) 慣於(yu) “負重”競爭(zheng) 。相比之下，員工滿意度似乎更為(wei) 重要。這又一次體(ti) 現了“人本”原則。另外，利基市場的縫隙性、小眾(zhong) 性，限製了擴張的空間，故增長很難達到非常滿意的程度。還需要注意的是，雖然大部分企業(ye) 對自己的利潤並不非常滿意，但研究顯示，以稅後投資回報率衡量，德國這些隱形冠軍(jun) 企業(ye) 平均高達9.5%，而《財富》環球500強的企業(ye) ，在2007年平均才3.5%。這也許說明，德國企業(ye) 是建立在高利潤邊際的基礎上，盡管比起著名的跨國公司來投資回報率高出一大截，但德國人顯然覺得利潤還可以更高。

　　最可注意的，大概是在企業(ye) 存活能力和產(chan) 能利用率上的滿意度。這顯然是這些企業(ye) 界定自己成功的首要目標。德國隱形冠軍(jun) 企業(ye) 中，最老的已經有556年的曆史，是1452年創立的AchenbachBuschhütten，目前生產(chan) 著世界市場中四分之三的鋁板輪卷機。最年輕的是生產(chan) 高級自行車輪的CarbonSports，2002年創立。中等企業(ye) 年齡為(wei) 61年。大部分企業(ye) 是二戰前創立，將近三分之一的企業(ye) 是百年老店。

　　相比之下，道瓊斯指數中的企業(ye) ，隻有通用電氣是1897年創建。這恰恰是那些十年前高唱“Mittelstand終結”的人忘記的曆史：在過去一百多年來，德國輸掉兩(liang) 次世界大戰，經曆了納粹和東(dong) 西德的分裂，國家不止一次地被粉碎。但是，Mittelstand這些中小企業(ye) ，則可謂“野火燒不盡，春風吹又生”。顯然，這裏的根基不是規模，不是資本，而是人。

　　德國經濟曾經而且還會(hui) 大起大落。但是，勤勤懇懇、兢兢業(ye) 業(ye) 的德國人的形象，則似乎是永恒的。這並非僅(jin) 僅(jin) 一個(ge) “國民性”就能解釋。“協調式市場經濟”，為(wei) 德國式的工作倫(lun) 理提供了一個(ge) 牢固的製度框架：不管你的能力大小，隻要你盡最大的努力，這個(ge) 製度就能使你人盡其才。這就是“人本”的競爭(zheng) 。