或許大家已注意到，近年來，民企與(yu) 央企合作開發房地產(chan) 項目的已為(wei) 數不少。早期有天鴻與(yu) 通用、萬(wan) 科與(yu) 中糧和五礦等；近期有德邦與(yu) 中冶、融創與(yu) 方興(xing) 和保利等。當然還有更多未浮出水麵的合作。

　　民企和央企為(wei) 什麽(me) 要攜手合作，會(hui) 對行業(ye) 帶來什麽(me) 樣的影響，這是筆者要探討的。

　　上海某項目可謂是合作典型。某民企獲得項目土地後，苦於(yu) 資金緊張，遲遲未能動工。國土資源部門的《閑置土地處置辦法》雖然鬆緊無度，但也仿佛隨時會(hui) 落下來的達摩克利斯之劍。迫不得已，該企業(ye) 向某央企伸出了橄欖枝。急於(yu) 擴張但又缺乏優(you) 質項目資源的央企也很想合作，於(yu) 是雙方一拍即合。合作方式就比較慣常了：央企具有實際控製權，民企有少數董事席位；項目後期央企追加的投資按內(nei) 部借款計息，民企隻待項目結算後分享紅利。

　　除了上述案例，還有其他合作方式，比如民企具有實際控製權，央企主要是戰略投資，北京的萬(wan) 科中糧長陽半島項目就屬這種情形。

　　無論哪種合作方式，基本不外乎“民企出地+央企出錢”，主要區別在於(yu) 對項目開發實際控製權上。事實上，這也反映了兩(liang) 類企業(ye) 在融資方麵的優(you) 劣勢。房地產(chan) 企業(ye) 資金來源有企業(ye) 自有資金、貸款、信托、預售等。受“限貸”政策影響，很多民企資金緊張，但又缺乏多元化的融資渠道。反觀央企，不但融資渠道很多，而且融資成本很低。筆者了解到，同是在香港上市的內(nei) 房股，央企的融資利息可以低到5%，一般民企要12%~15%，央企的資金優(you) 勢明顯。

　　任何合作都可能出問題，而且大都出在對項目開發實際控製權上。筆者曾做過一個(ge) 央企和民企合作的案例。雙方合作初期，肯定約定好了控製權問題，但在合並報表方麵卻約定模糊。民企為(wei) 了保住行業(ye) 地位和市場占有率，就把合作項目的銷售業(ye) 績給合並到自己的報表了。央企也不甘為(wei) “零”，最後按照權益切分後的業(ye) 績歸並到自己的業(ye) 績報表裏去了。這家央企地產(chan) 公司又是已整體(ti) 上市的母公司的一家子公司，切分業(ye) 績肯定也就最終反映到了上市年報中。最終，可能全行業(ye) 的商品房銷售額數據也是不準確的。不要說審計關(guan) 口的事，也不要提證監監察，事實就是事實，有時必須要承認並接受。更大、更多的問題還不是業(ye) 績歸並，而是日常經營管理。兩(liang) 家合作企業(ye) 的母公司都是上市企業(ye) ，都有一整套要報送給各個(ge) 職能部門的報表，但內(nei) 容格式卻各家有各家的要求。於(yu) 是，合作項目公司各個(ge) 部門不得不拿出大量的時間精力去應付兩(liang) 家法人股東(dong) 單位的報表和各類檢查。合作實踐中，類似的事情有很多。

　　如果雙方真正是本著誠實信用、互利共贏的合作原則，許多問題本不是問題，隻需要充分完善合作協議和“三會(hui) ”規則，並切實做好流程設計工作，就差不多了。但事實上並非如此。這也是有些企業(ye) 合作有始無終的主要原因。

　　故此，從(cong) 企業(ye) 發展高度樹立戰略合作思維就顯得更有必要，至少比簡單的項目股權合作要深遠得多。這種合作，當推涅槃重生後的孫宏斌及融創。近年來，融創先後與(yu) 首鋼、保利、中化方興(xing) 等多家央企合作，而且合作都比較融洽。究其原因，就是孫宏斌的戰略合作思想比較端正，也很純粹。

　　在可預見的將來，民企和央企攜手合作可能會(hui) 越來越多，這也將在一定程度上改變房地產(chan) 市場的競爭(zheng) 格局。惟有樹立端正的合作思想，完善合作方式和合約細節，做好合作後的經營管理工作，方是合作之幸，市場之幸。