企業(ye) 與(yu) 生物一樣，總是在一定的經濟、社會(hui) 和政治環境中生存發展，需要根據外部環境的變化而與(yu) 時俱進。從(cong) 本質上看，企業(ye) 的發展就是變革，企業(ye) 的生存與(yu) 發展依賴於(yu) 快速識別環境和市場變化以及對其做出迅速的反應。從(cong) 發達國家或地區的經驗來看，企業(ye) 轉型是企業(ye) 成功應對外部環境變化、順應經濟發展趨勢的必然選擇。如第一次石油危機中的日本、新加坡企業(ye) ，亞(ya) 洲金融危機中的韓國企業(ye) 都通過轉型升級擺脫了發展困境。當前，我國中小企業(ye) 發展的機遇與(yu) 挑戰並存，麵對的環境較為(wei) 複雜，需要推進企業(ye) 轉型。

　　轉型一：

　　要從(cong) 低成本戰略走向差異化戰略，實現從(cong) 拚勞力、拚資源、拚低價(jia) 格向追求高附加價(jia) 值的模式轉變，提升價(jia) 值鏈，完善產(chan) 業(ye) 鏈，從(cong) 價(jia) 值鏈低端走向中高端。

　　從(cong) 短期來看，低價(jia) 策略可以為(wei) 企業(ye) 贏得市場空間和穩定現金流，維持企業(ye) 正常運營。但是，低成本競爭(zheng) 戰略獲利空間小、容易被模仿。在缺乏創新的條件下，低成本、低價(jia) 格競爭(zheng) 戰略難以持久。而差異化戰略所創造的產(chan) 品、服務等“差異性”在短期內(nei) 不易模仿，能夠創造並培育自己獨特的細分市場，提升顧客忠誠度、提高產(chan) 品附加值，進而獲取持久競爭(zheng) 優(you) 勢。

　　因此，中小企業(ye) 要積極實施差異化戰略，主動研究消費者需求特征，積極向“專(zhuan) 、精、特、新”方向發展，推出滿足消費者需求的特色產(chan) 品或服務，通過改善產(chan) 品質量和性能實現產(chan) 品差異化，通過創新銷售方式及分銷渠道製造市場差異化，通過推進品牌戰略培育企業(ye) 形象差異化，通過完善售前、售中和售後服務鏈來強化服務差異化。製造業(ye) 中小企業(ye) 尤其應該重視服務差異化，理論與(yu) 實證研究發現，服務是企業(ye) 價(jia) 值鏈上最靠近消費者的一環。在製造業(ye) 產(chan) 品同質化日趨嚴(yan) 重的背景下，服務質量差異化對企業(ye) 績效具有顯著正向影響，服務差異化能有效增強製造企業(ye) 的競爭(zheng) 力，有利於(yu) 企業(ye) 產(chan) 業(ye) 鏈完善和價(jia) 值鏈提升。企業(ye) 需要通過創新服務理念、完善服務網絡、提升專(zhuan) 業(ye) 服務水平、提高服務響應速度、提供個(ge) 性與(yu) 多元化服務等途徑向產(chan) 業(ye) 鏈下遊的服務環節延伸，提高企業(ye) 對客戶的差異化服務能力，獲取產(chan) 品溢價(jia) 。此外，中小企業(ye) 不僅(jin) 要在當前已有行業(ye) 空間內(nei) 積極競爭(zheng) ，也要根據自身業(ye) 務特點和能力，積極開拓新的業(ye) 務。比如，可以從(cong) 替代性行業(ye) 、互補性產(chan) 品或服務、目標客戶群、客戶的功能性和情感性訴求中開展價(jia) 值創新，從(cong) 而創造出新的市場需求和新的消費者。

　　轉型二：

　　要改變盲目多元化戰略傾(qing) 向，做好做強核心主業(ye) ，實施歸核化戰略，提高核心競爭(zheng) 力，平衡專(zhuan) 注與(yu) 多元的關(guan) 係，舍棄誘惑而專(zhuan) 注特色，打造精品。

　　管理大師德魯克認為(wei) ，一個(ge) 企業(ye) 多元化經營的程度越高，協調活動的成本和可能造成的決(jue) 策延誤也就越多。而歸核化戰略強調將企業(ye) 業(ye) 務向其核心能力靠攏，資源向核心業(ye) 務集中，著力推動主營業(ye) 務的專(zhuan) 業(ye) 化和精細化，培育核心競爭(zheng) 力，提高企業(ye) 抗風險能力。數據顯示，20世紀80年代後，美國最大250家企業(ye) 中，仍然進行多元化擴張的僅(jin) 占8.5%，采取歸核化的已達到20.4%。亞(ya) 洲金融危機爆發後，韓國企業(ye) 也將發展戰略由多元化轉向了歸核化。

　　在當前的市場環境下，過度多元化的企業(ye) 需要平衡專(zhuan) 注與(yu) 多元的關(guan) 係，舍棄多元化的誘惑，實施“歸核”戰略，降低多元化經營程度，將有限的資源集中於(yu) 最具競爭(zheng) 優(you) 勢的行業(ye) 上或者將經營重點收縮於(yu) 價(jia) 值鏈上，培育企業(ye) 核心競爭(zheng) 優(you) 勢。一方麵，要通過剝離非核心業(ye) 務、處置虧(kui) 損資產(chan) 、服務外包等途徑，將非核心業(ye) 務的資產(chan) 、產(chan) 品線、子公司或部門等出售、切割或關(guan) 停，收縮企業(ye) 業(ye) 務範圍和產(chan) 品種類。從(cong) 戰略意義(yi) 上來講，“歸核化”是對多元化片麵追求業(ye) 務範圍的修正，是從(cong) 長遠戰略出發在“量的增長”和“質的提高”之間的平衡。在確立企業(ye) 核心業(ye) 務時，要根據產(chan) 品生命周期、市場需求變化、科技發展方向、企業(ye) 比較優(you) 勢、行業(ye) 競爭(zheng) 狀況等進行相機抉擇，規避風險，搶抓機遇。另一方麵，要通過重新確立市場定位、推進內(nei) 部組織優(you) 化、加強外部合作、強化競爭(zheng) 優(you) 勢等措施，把主導產(chan) 業(ye) 做強、做優(you) 、形成特色，實現“回歸”主業(ye) 和主業(ye) 重構，使企業(ye) 在最有優(you) 勢的環節上贏得競爭(zheng) ，獲取發展。

　　轉型三：

　　要從(cong) 偏重規模擴張走向注重質量提升，寧可盈利不做大，不要做大不盈利，實現規模至上的粗放式的發展方式向創新驅動的集約式的發展方式轉變。

　　我國中小企業(ye) 在創業(ye) 時期，主要是基於(yu) “高物質消耗、低技術含量、低經濟效益”的粗放型增長方式，許多企業(ye) 過於(yu) 偏重規模擴張。研究表明，規模經濟有助於(yu) 提升企業(ye) 競爭(zheng) 力，但盲目規模擴張不一定帶來規模經濟。因為(wei) ，企業(ye) 規模越大，內(nei) 部管理層次越多，企業(ye) 內(nei) 部組織成本也更高，甚至給企業(ye) 發展帶來陷阱：伴隨企業(ye) 規模迅速擴張，將會(hui) 出現品牌、聲譽和管理稀釋的現象，導致管理失控、企業(ye) 經營效益下降。

　　未來，我國中小企業(ye) 要改變發展過多地依靠擴大投資規模和增加投入的外延式增長方式，致力於(yu) 通過企業(ye) 的技術創新和管理創新來挖掘企業(ye) 潛力的內(nei) 涵式發展方式，提升企業(ye) 效益。要從(cong) 重規模變為(wei) 重質量，改變核心技術受製於(yu) 人、全球價(jia) 值鏈受控於(yu) 人的局麵。具體(ti) 來講，中小企業(ye) 要通過培養(yang) 自主創新習(xi) 慣、創新人才激勵機製、優(you) 化合作創新機製、處理好技術引進與(yu) 消化吸收的關(guan) 係來加強核心技術開發。要重視關(guan) 鍵技術尤其是信息技術的應用，形成企業(ye) 的成本優(you) 勢、技術優(you) 勢、管理優(you) 勢和市場優(you) 勢。除了技術創新，中小企業(ye) 還要通過商業(ye) 模式創新、組織管理創新、企業(ye) 文化創新和采用新型管理手段來培育企業(ye) 管理優(you) 勢型核心競爭(zheng) 力。在當前高成本時代的背景下，我國中小企業(ye) 尤其要引進精益生產(chan) 管理手段，要加強生產(chan) 流程改造，縮短生產(chan) 周期；要突出成本控製和效率提升，消除無效生產(chan) 和浪費；要加強質量檢測，對生產(chan) 流程的每一道工序進行全麵質量控製；要推進學習(xi) 型組織建設，實施專(zhuan) 業(ye) 化協作生產(chan) ；要建立業(ye) 績評估體(ti) 係，鼓勵員工參與(yu) 生產(chan) 和管理的改進，從(cong) 而用最小的投入，得到最大的產(chan) 出，實現企業(ye) 集約式發展。

　　轉型四：

　　實現從(cong) 急功近利式的做“快”向追求基業(ye) 長青的做“久”轉變，從(cong) 速度至上“掙快錢”向經營穩健“穩掙錢”轉變，通過分享共治突破家族企業(ye) 的人才瓶頸和企業(ye) 傳(chuan) 承難題，要重視商業(ye) 道德，使企業(ye) 走向可持續發展之道。

　　企業(ye) 的超高速成長必須尊重企業(ye) 發展的客觀規律、尊重市場規律，缺乏紮實基礎的跨越式發展往往難以持續。我國有許多曾經風光的明星企業(ye) “走得快”，但“未走遠”。據調查，我國中小企業(ye) 的平均壽命隻有3.7年，而歐洲和日本企業(ye) 平均為(wei) 12.5年、美國企業(ye) 平均為(wei) 8.2年，德國500家優(you) 秀中小企業(ye) 有1/4都存活了100年以上。同時，企業(ye) 可持續發展要高度重視社會(hui) 責任，處理好眼前利益和長遠效益、企業(ye) “私益”和社會(hui) “公益”的關(guan) 係。通過改善勞資關(guan) 係、保障消費者權益、重視商業(ye) 道德、節約資源、保護環境等措施加強企業(ye) 社會(hui) 責任建設，讓“企業(ye) 家身上要流淌著道德的血”。部分企業(ye) 喪(sang) 失道德底線，以致出現了毒奶粉、瘦肉精、染色饅頭、地溝油等食品安全事件，不僅(jin) 傷(shang) 害了消費者，也給企業(ye) 帶來滅頂之災。企業(ye) 觀念需要從(cong) “掙快錢”轉變為(wei) “穩掙錢”，注重企業(ye) 社會(hui) 責任、追求基業(ye) 長青。

　　當前，我國80%以上的中小企業(ye) 是家族企業(ye) 。麥肯錫在中國的調查指出，隻有不到15%的中國家族製企業(ye) 在第三代之後還能生存下去。“家族化治理”存在治理結構封閉性、管理決(jue) 策隨意性、代際傳(chuan) 承排他性等諸多局限。為(wei) 此，廣大中小企業(ye) 應改變盲目求快的發展思路，重視可持續發展，變革過分依靠“人治”的家族化管理模式，堅持“互信、分享、共治、多贏”為(wei) 基本原則，建立“家人”與(yu) “外人”（職業(ye) 經理人）共同參與(yu) 的“互信”的治理模式。在當前家族企業(ye) 代際傳(chuan) 承的關(guan) 鍵時期，要營造一種公平的接班人選擇標準及機製，用“賽馬”代替“相馬”，選擇合適的企業(ye) 接班人。要建立規範的公司治理機製，通過積極引入獨立董事、完善董事會(hui) 等，建立公司權力的製衡機製。要明晰產(chan) 權，尤其是家族成員間的產(chan) 權，降低“內(nei) 耗”，提高經營績效。要改良企業(ye) 文化，逐步改變非理性的血緣、親(qin) 緣觀念，建立適應現代企業(ye) 管理的業(ye) 緣、事緣觀念。

　　轉型五：

　　要從(cong) “單打獨鬥”走向“合作共贏”，由個(ge) 體(ti) 分散的無序競爭(zheng) 向聯盟競合轉變，推動各類戰略聯盟和集群發展，實施風險分擔、資源共用、利益共享的“聯盟轉型”。

　　由於(yu) 經濟全球化、網絡經濟、技術創新加快、消費升級等因素，現代商業(ye) 競爭(zheng) 進入了競合時代，強調企業(ye) 間合作雙贏勝於(yu) 競爭(zheng) 單贏。有統計顯示，在1994—2004年間，世界領先的2000家公司在戰略聯盟中的投資回報率接近17%，比所有公司的平均數高出50%。

　　未來，我國中小企業(ye) 可以通過組建戰略聯盟，實現優(you) 勢互補、風險和成本分擔、資源共享，降低市場進入成本，擴大業(ye) 務範圍。中小企業(ye) 要明確企業(ye) 定位和發展目標，選擇合適的戰略夥(huo) 伴，根據企業(ye) 的資源、能力和需求，選擇供應鏈聯盟、生產(chan) 聯盟、技術研發聯盟等形式，加強對聯盟關(guan) 係的管理，完善雙方契約關(guan) 係，通過建立聯盟交流和學習(xi) 機製、信任機製、利益分享機製和糾紛處理機製等，推進戰略雙方的互信、共贏。當前中小企業(ye) 可以充分借鑒浙江企業(ye) “聯盟轉型”的成功經驗：如溫州8家企業(ye) 聯合投資創立優(you) 衣派，向服裝業(ye) 高端邁進；台州7家鋼材經營小企業(ye) 聯合重組建立環洲鋼業(ye) ，增強轉型實力；瑞安32家摩配、鍛壓中小企業(ye) 接受正昌道森集團收編，進入轉型快車道。中小企業(ye) 也可以通過加入產(chan) 業(ye) 集群，充分利用其勞動力貯備、專(zhuan) 業(ye) 供應商和知識溢出的範圍經濟，增強企業(ye) 市場競爭(zheng) 能力。要根據自身條件對企業(ye) 進行價(jia) 值鏈定位，通過調整產(chan) 品結構、產(chan) 銷結構等實現與(yu) 集群內(nei) 大中企業(ye) 的多層次分工協作。要利用集群條件重構企業(ye) 管理和技術創新機製，並大力推進企業(ye) 文化建設以適應集群文化環境。

　　轉型六：

　　要從(cong) 低層次參與(yu) 國際分工的戰略走向高層次國際運營戰略，由世界工廠的“打工者”向全球資源的“整合者”轉變，做好風險防控，積極穩健推進企業(ye) 海外拓展，融入國際高端供應鏈，融合全球資源。

　　中國企業(ye) 家調查係統數據顯示，目前我國超過四成的企業(ye) 、近半數的製造業(ye) 企業(ye) 已進入國際市場。但是，我國中小企業(ye) 參與(yu) 國際化的形式比較單一，多以OEM（代工生產(chan) ）的低層次模式來參與(yu) 國際產(chan) 業(ye) 分工，使我國企業(ye) 在國際產(chan) 業(ye) 價(jia) 值鏈分配中處於(yu) 不利地位。有調查數據顯示，當前我國91.6%的企業(ye) 的國際化方式為(wei) 出口，並且我國出口商品中90%是貼牌產(chan) 品，企業(ye) 平均出口利潤率僅(jin) 為(wei) 1.47%。當前，我國中小企業(ye) 低層次參與(yu) 國際分工戰略不可持續。一方麵，OEM產(chan) 品大量廉價(jia) 外銷，加劇了貿易爭(zheng) 端。據世貿組織的數據顯示，2009年，中國以占全球出口8%的貿易地位遭遇了全球35%的反傾(qing) 銷和71%的反補貼措施，已連續15年成為(wei) 遭受反補貼調查最多的成員。另一方麵，波士頓谘詢公司（BCG）2010年的調查顯示，全球采購的側(ce) 重點已經從(cong) 單純的勞動力成本節約逐漸轉向采購總成本或“最優(you) 成本”國家的采購，全球采購模式的變化給我國OEM模式帶來了挑戰。因此，未來我國中小企業(ye) 要利用國際產(chan) 業(ye) 鏈調整、國際分工重組的機遇，既要通過融入國際高端供應鏈，借國際知名公司之力提升自身技術和管理水平，進而增強企業(ye) 談判地位，提高“議價(jia) 權”；又要積極整合全球資源，加強企業(ye) 對外投資，通過嵌入全球價(jia) 值鏈實現工藝流程升級、產(chan) 品升級、功能升級和鏈條升級，實現價(jia) 值鏈由低端向高端的攀升。

　　企業(ye) 在推進國際化過程中，要知己知彼，循序漸進。我國企業(ye) 可以借鑒海爾公司的漸進模式，分階段分步驟將企業(ye) 的生產(chan) 經營環節向目標市場拓展，也可以學習(xi) 華為(wei) 公司的集群模式，以產(chan) 業(ye) 鏈為(wei) 單位，上下遊企業(ye) 集群“走出去”，通過抱團合作方式，對國外品牌、渠道、專(zhuan) 利、研發力量和原材料等進行參股或者收購，與(yu) 國外企業(ye) 開展多種形式的合作。海外投資有並購和新建企業(ye) 兩(liang) 種，各有利弊。中小企業(ye) 要根據目標市場、產(chan) 業(ye) 及產(chan) 品特性、企業(ye) 核心競爭(zheng) 力等因素，進行靈活選擇。同時，中小企業(ye) 要高度重視企業(ye) 跨文化管理，通過借鑒國際通用的管理模式、引進世界先進的管理方法、加強企業(ye) 內(nei) 跨文化交流等途徑，實現管理國際化。要積極推進品牌國際化，在市場定位、產(chan) 品設計、渠道布置、廣告策略和售後服務等方麵積極創新，塑造自有品牌。中小企業(ye) 國際化過程中要積極推進人才多元化，一方麵引進海外高端人才、聘請具有跨國公司工作經驗的優(you) 秀人士加盟，另一方麵選派企業(ye) 內(nei) 部高層管理、技術人員去海外深造，定期組織員工參加相關(guan) 培訓。同時，企業(ye) 要主動融入華商網絡，借助海外華商的力量，克服資金、人才、管理和品牌等國際化障礙。中小企業(ye) 國際化還需要靈活運用電子商務，通過電子商務網絡搜集世界範圍內(nei) 的商務信息，尋找消費者和合作夥(huo) 伴，進行分工協作，積極整合全球資源。在國際化過程中，要重視企業(ye) 對外投資風險管理，通過完善風險管理組織建設，健全企業(ye) 風險的識別、預警和處理機製，提高企業(ye) 抗風險能力。

　　（作者為(wei) 著名經濟學家、全國人大常委、民建中央副主席）