到2010年底，中國已經成為(wei) 世界第二大經濟體(ti) ，中國的改革步伐逐步加快的同時，民企的發展也成為(wei) 國民經濟相當重要的支柱力量。但是管理和營銷水平上的問題，一直是民企的痛；民企老板的敏感度都很高，在創業(ye) 初期起敏感度到了至關(guan) 重要的作用，可以說，大多數老板都是企業(ye) 內(nei) 最大的產(chan) 品經理和營銷策劃師；但發展到一定的規模，老板的敏感度反而會(hui) 成為(wei) 企業(ye) 發展的阻礙，也會(hui) 阻礙企業(ye) 的改革，在日趨競爭(zheng) 的環境下，企業(ye) 最終還是要改革、創新才能生存。

　　本人總結在幾家民企工作過的經曆，提出民企或者企業(ye) 改革的三步曲，供職業(ye) 經理人及民企老總在企業(ye) 調整及改革時參考；

　　第一階段--認識期

　　這個(ge) 階段，因為(wei) 老板要求新求變，邀請新進的職業(ye) 經理人或者是團隊加入企業(ye) ，新人針對企業(ye) 的營銷、管理上帶來新的思想，企業(ye) 會(hui) 因為(wei) 新人的進入，新思想的帶動而快速成長；

　　第二階段--衝(chong) 突期

　　企業(ye) 有新的成長，然而蜜月期過後，就會(hui) 因執行上和係統上的問題導致職業(ye) 經理人跟原有團隊發生衝(chong) 突；衝(chong) 突表現為(wei) 觀念衝(chong) 突、利益衝(chong) 突。

　　觀念衝(chong) 突是老團隊不肯接受新思想，仍願意按照原來的思路管理企業(ye) 和操作市場；利益衝(chong) 突是改革觸痛了原有大多數人的利益，比如成長率要提高，費用比例要降低等，而且很多重要區域的老總都是跟隨老板打江山的，固守某一區域或領域多年，占據優(you) 勢市場，每年固守一定成長率，甚至搞其他副業(ye) ，老板礙於(yu) 情麵隻能睜一眼，閉一眼。

　　衝(chong) 突會(hui) 因為(wei) 企業(ye) 不斷引入新的人員而加劇，這階段的衝(chong) 突，會(hui) 是達到一個(ge) 很高的層次，要老板最後來解決(jue) 衝(chong) 突，根據其所能接受的程度結束；其結果是引入一定的新軍(jun) ，內(nei) 部淘汰掉一部分，團隊最終得到改善，執行力提升；

　　第三階段—係統導入期/騰飛期

　　這個(ge) 階段的特征是，人力調整到位，人員執行力提高，觀念和共識得到建立，係統的建立對於(yu) 企業(ye) 的生產(chan) 和營銷的提升起到了極大化的效果。

　　這裏舉(ju) 一個(ge) 成功的案例，國內(nei) 的白象方便麵，2004年以前，白象是河南省一個(ge) 以生產(chan) 中低價(jia) 產(chan) 品為(wei) 主的方便麵企業(ye) ，雖然在河南省的銷售排名第一，但是企業(ye) 要上一個(ge) 台階相當的不容易。白象的當家人非常睿智，毅然進行企業(ye) 改革。

　　第一階段，企業(ye) 要提升，2004年請來了在康師傅做市場營銷的宋先生，從(cong) 營銷改革上做出了第一步，開發了大骨麵，讓產(chan) 品體(ti) 係有了煥然一新，整個(ge) 團隊由賣低價(jia) 麵為(wei) 主轉向中價(jia) 麵為(wei) 主轉變，企業(ye) 利潤提高，品牌地位提升；一係列的營銷方案出台後，第一年有了較好的成績，第二年，營銷方案執行就遇到了問題，團隊不會(hui) 做中價(jia) 麵，團隊習(xi) 慣於(yu) 隻操作經銷商和大批發商，幾筆貨給大客戶壓下去就能完成任務，業(ye) 務不願意花時間去做終端分銷和消費者溝通。這樣的作業(ye) 習(xi) 慣對營銷策略的推動產(chan) 生阻礙，宋先生擅長的是營銷，而非是係統管理，營銷的問題不能隻用營銷來解決(jue) ，結果是宋先生離開；

　　第二階段，白象花重金請來了吳先生做總裁，吳先生原為(wei) 康師傅的人力資源總監，擅長人事管理及運作，而且人脈豐(feng) 富，吳先生的第一年，繼承了宋先生所有的戰果，他給白象帶來了係統的財務管理和人事管理，財務總監、人力資源總監都是吳請來的，給這個(ge) 草莽的企業(ye) 管理正規化上邁進了一步，05年交了一份滿意的答卷；但是06年所定的挑戰目標過高，集團過於(yu) 樂(le) 觀，整個(ge) 團隊處於(yu) 躁動狀態，最關(guan) 鍵的是：吳先生大膽改革，大量引進人才，很多康師傅、統一、華豐(feng) 、可口可樂(le) 的銷售經理被引進入白象，給企業(ye) 帶來了很多新的思路和做法，同時也給原有團隊帶來了很多衝(chong) 擊；為(wei) 了引進人才，企業(ye) 把原有的銷售區域一一細分，比如山東(dong) 分為(wei) 魯東(dong) 、魯西、，河南分為(wei) 豫南、豫北，隨著大量人才的引進，衝(chong) 突越來越大，細分也越來越多，當時很多原來在康師傅做區域的營業(ye) 所長到了白象就成為(wei) 省級的主管/部長，自然內(nei) 部原有人也就不服氣，待遇上也差別較多，所以造成了很多老員工的離職，剛好較白象規模小的很多民營方便麵企業(ye) 也在大量吸納這些白象的人才，所以當時錦豐(feng) 、國華、亞(ya) 特蘭(lan) 這些企業(ye) 吸納了較多白象流出的人才。

　　因為(wei) 衝(chong) 突的加劇，而且企業(ye) 年初的預期過高，投入了大量的資源，但實際產(chan) 出不佳，所以業(ye) 績表現一再跌落；同時加上原材料價(jia) 格上漲的因素，白象的產(chan) 品都是以中低價(jia) 為(wei) 主，毛利相當不好，企業(ye) 在這個(ge) 時候經營遇到了難處，實際在人員衝(chong) 突上也是達到了頂點，雖然是老板授權總裁可以有人事權，但是過多的人到老板那裏去不斷的反映、告狀，而且業(ye) 績不好，老板擔心這種衝(chong) 突會(hui) 給企業(ye) 帶來災難，所以在這種情況下，吳先生退下；老板親(qin) 自來管理；當時有大量的外來人才跟隨吳先生離開白象，大概有三分之一的人留下，這部分人至今還在，與(yu) 當時企業(ye) 內(nei) 留下的高管們(men) 都成了白象的頂梁柱。

　　老板自己代理總經理一段時間後，又來了一個(ge) 總裁修先生，修先生曾經在康師傅做過方便群的總經理和華豐(feng) 的總裁，係統管理經驗豐(feng) 富，擅長係統管理，可以說是國內(nei) 係統管理第一人；來到白象後，整合白象的生產(chan) 和營銷係統，同時也帶來了一批擅長係統建立的人才，此時白象開始騰飛，逐步改變了原來靠政府補貼來盈利的模式，銷量成長，企業(ye) 的效益一直在提升。前不久去白象河北的基地，見到了河北公司的一群高管，這個(ge) 團隊來自於(yu) 五湖四海，很年輕，而且非常有活力。

　　綜合來看，白象的這幾步改革，是很多民企所必要經曆的，每個(ge) 關(guan) 鍵的時刻，老板都起到了至關(guan) 重要的作用，老板比較善於(yu) 授權，授權職業(ye) 經理人來操作，並在適當的時機出手幹預，避免內(nei) 部的衝(chong) 突過大影響企業(ye) 發展，適時的階段用恰當的人，做恰當的事，企業(ye) 的改造才能成功。

　　總結經驗來看：企業(ye) 改造這三步驟每一步都有重點要達成的目標和時間節點。

　　第一步，新的職業(ye) 經理人或者新的團隊進入後，短時間內(nei) 一定要打造出亮點，要迅速借助亮點的打造來樹立新人的威信，取得老板的信任，讓團隊信服，這個(ge) 時間一般是在三個(ge) 月到半年內(nei) 完成，如果時間點沒把握好，拖後或者沒有亮點，後期職業(ye) 經理人基本上是很難繼續生存下去了；

　　第二步，光有亮點是不夠的，取得亮點後麵臨(lin) 到更深一層的改革和調整，要建立係統，就會(hui) 有執行麵的問題，很多人不願改變現狀，還是按照原來的思路我行我素，這個(ge) 時候就要引進一定新的人才，人才引進後一定馬上會(hui) 遇到團隊的衝(chong) 突，這就是第二個(ge) 階段，要更換一部分人員，這個(ge) 階段重要點是老板能大膽支持職業(ye) 經理人的做法，這個(ge) 階段就要大刀闊斧，更換掉觀念不改的人；

　　因為(wei) 衝(chong) 突的存在以及策略執行不到位，企業(ye) 在這個(ge) 時候可能會(hui) 走一段低穀，麵臨(lin) 到危機；很多人會(hui) 到老板處吹風，此時當家人要明辨是非，堅定信念，支持職業(ye) 經理人；很多企業(ye) 在這個(ge) 階段一開始，老板就持懷疑和猶豫態度，於(yu) 是最終高管走人，企業(ye) 又會(hui) 打回原形。這就是我們(men) 看到很多企業(ye) 聘請了高管、營銷總監或者總裁，但是這個(ge) 位置1-2年一換人，老板不斷的在聘請高管，但是總不如意，以至於(yu) 很多年過去後，企業(ye) 的發展還是緩步或者停滯，這個(ge) 就是在衝(chong) 突階段沒能渡過，大多數民企在這個(ge) 階段停滯，錯失改革機會(hui) 。

　　想轉變要大膽麵對衝(chong) 突，一定會(hui) 有很多人員的流失，因為(wei) 老的員工一定有很多人跟不上企業(ye) 的發展，要引導和逼迫員工的觀念跟著改變，否則這樣的人繼續留任，對於(yu) 企業(ye) 和員工都是傷(shang) 害，不換頭腦就得換人。

　　同時職業(ye) 經理人亦要檢討自己，如何能讓老板堅定信念走改革的路，要不斷的溝通思路和想法，不斷的創造出階段性的成果，讓老板信服。也是職業(ye) 經理人要認真規劃並實行的。但關(guan) 鍵還是在於(yu) 老板的態度。

　　老的人員在衝(chong) 突中逐步被調整，新的力量加入給企業(ye) 帶來新的觀念，企業(ye) 的執行力會(hui) 逐步提升，也就要進入第三階段，要提升係統能力的時候；

　　國內(nei) 的很多企業(ye) 是“人治”，企業(ye) 總有幾個(ge) 高管屬於(yu) 全能型，所有事務都很懂，凡事都要靠他們(men) 解決(jue) ，老板也不得不依賴他們(men) ，但不足都是係統性不夠，都是靠個(ge) 人魅力在解決(jue) 問題，高管下麵的人往往培養(yang) 不起來，因為(wei) 沒有人去係統培養(yang) 下屬解決(jue) 問題的能力。這個(ge) 時候就是要引入係統作業(ye) 的時候，經過第二階段的衝(chong) 突，相信大多數人員已經改變了觀念，導入係統作業(ye) 的時機到了；譬如要解決(jue) 營銷的問題，絕對不能隻用營銷來解決(jue) ，從(cong) 多方麵，品牌/產(chan) 品策略提升、推廣能力改善、業(ye) 務生產(chan) 力提升、組織生產(chan) 力提升、人力資源管理提升、生產(chan) 經營能力提升、後勤服務改善等多個(ge) 方麵來解決(jue) 營銷的問題，而非是靠營銷部門單一來解決(jue) 問題。這個(ge) 階段洗腦仍然很重要，要建立起係統的架構，整體(ti) 來係統化解決(jue) 問題，依靠每一個(ge) 專(zhuan) 案工作的推動，逐步將係統構建起來，這個(ge) 階段以後，人員的作業(ye) 力都得到提升，企業(ye) 不再是依靠某幾個(ge) 戰將，而是依靠係統作業(ye) ，脫胎換骨。

　　國內(nei) 某知名方便麵品牌也是在近兩(liang) 年經曆了一次較大的內(nei) 部衝(chong) 突，在近5年的發展過程中，因為(wei) 自身出現的較多問題，逐漸跟第一品牌拉開了距離，尤其是在03年04年是一個(ge) 分水嶺，開始落後第一品牌，到08年，雙方的差距已經拉開到1：10，處於(yu) 極度困境之中，自08年開始，引入大量人才，原有很多的銷售區域一份為(wei) 二，加入新進來的人員，新來的人對原有的文化形成了較大的衝(chong) 擊，原來很多的老一級的銷售老總的活力和觀念都已經跟不上發展的需要，新的人員與(yu) 原有的人員產(chan) 生的衝(chong) 突較多，但新的人員從(cong) 新的視角看待市場，給企業(ye) 帶來活力；一年之間，陸陸續續進來幾十名人員，老的人員不斷的離開，企業(ye) 也一直處於(yu) 文化衝(chong) 突和經營思想衝(chong) 突之中；一年之後，新的人員因為(wei) 適應不了現狀，沒有做出成績，大部分都離開了，隻有少部分優(you) 秀的人留下，而空出的位子又由下麵的幹部直接提升，這大大增強了企業(ye) 的活力，加之企業(ye) 的係統性原來就很強，所以該品牌又重新騰飛，奪回了第二品牌的位置，由衝(chong) 突帶來的企業(ye) 轉變。

　　然後沒有經曆這三個(ge) 步驟以及衝(chong) 突的過程，大多數企業(ye) 無法改革成功，這裏舉(ju) 一個(ge) 不成功的案例；近年來，很多基金投資國內(nei) 的企業(ye) ，進行資本運營的操作，有的會(hui) 派新的管理團隊來替代原有的團隊，在企業(ye) 的改造中，一般都會(hui) 出現上麵所談到的問題。國內(nei) 某炒貨休閑食品企業(ye) ，2010年投資方派駐的高管進入後，沒有立竿見影的去打造亮點，而是在著手建立係統，改善管理，短時間內(nei) 沒有給原有的團隊樹立起威信；由於(yu) 沒有亮點和成功的典範，新的團隊沒有專(zhuan) 業(ye) 上的權威。無法給團隊提供指導思想。

　　而且隨著發展，很快又進入到衝(chong) 突期，這時，高管們(men) 還是依靠原有的團隊繼續執行原有的策略，按原有的方式作業(ye) 。業(ye) 務團隊沒有新鮮血液進入，也就受製於(yu) 原有的團隊的操作，沒有新觀念的衝(chong) 擊，沒有改變，依然是延續以前的業(ye) 務模式和生產(chan) 模式，為(wei) 了避免衝(chong) 突，總經理開始要求市場部門要適應業(ye) 務單位，製訂現有業(ye) 務單位能做到的方案，而非是要求業(ye) 務單位提升執行力，甚至縱容；最後因為(wei) 業(ye) 績不佳，營銷高管人員紛紛下課。

　　事後檢討認為(wei) ，一定要先樹立威信，給大家明確的方向，然後引入“泥鰍”，激發起現有團隊積極性，針對人員作出調整，引入新鮮血液，改變觀念，不要懼怕衝(chong) 突；解決(jue) 衝(chong) 突之後，再導入係統管理，企業(ye) 會(hui) 重新騰飛。

　　總之，除了第一階段，第二階段和第三階段的時間可能都會(hui) 很長，需要管理層有充分的信心來麵對，也可能需要很短的時間就能完成，衝(chong) 突很小，這個(ge) 都是要看實際的狀況而定。既然衝(chong) 突無可避免，就要做到最大化的減少衝(chong) 突，怎麽(me) 去平穩的過渡，減少對企業(ye) 的危害，尤其是在衝(chong) 突的過程中，不僅(jin) 僅(jin) 是外來人員跟原有人員的衝(chong) 突，還有管理觀念、市場經營觀念的衝(chong) 突，其他方麵的矛盾也會(hui) 因此產(chan) 生，需要根據實際情況來綜合提出解決(jue) 方案，切不可頭痛醫頭，腳痛醫腳，老板和職業(ye) 經理人溝通和配合相當重要，否則就會(hui) 看到在一個(ge) 個(ge) 階段產(chan) 生一個(ge) 個(ge) “炮灰”；每一個(ge) 階段都是企業(ye) 必經的經曆，希望老板和職業(ye) 經理人都能成功，達到企業(ye) 賺錢、員工成長、老板成功的三贏目標！