改革開放後，特別是2003年以來，諸多中國企業(ye) 走出國門、走向世界。商務部數據顯示：到2009年底，中國1.2萬(wan) 家境內(nei) 投資者在境外投資1.3萬(wan) 家企業(ye) ，分布在177個(ge) 國家和地區，境外投資企業(ye) 資產(chan) 總額超過1萬(wan) 億(yi) 美元，對外直接投資累計淨額達到2457.5億(yi) 美元。2010年，境內(nei) 投資者對全球129個(ge) 國家和地區的3125家境外企業(ye) 進行直接投資，實現非金融類對外直接投資590億(yi) 美元；全年有32家企業(ye) 對外承包工程業(ye) 務新簽合同額超過10億(yi) 美元，其中，華為(wei) 技術有限公司、中國水利水電建設集團公司、中國建築(601668)工程總公司超過50億(yi) 美元。

　　然而，近乎一致的認識是，真正具有國際競爭(zheng) 力的中國企業(ye) 並不多。當中國企業(ye) 尚未進入世界500強時，不少富有曆史使命感的中國企業(ye) 與(yu) 企業(ye) 家，把躋身於(yu) 其中作為(wei) 公司戰略目標。2011年躋身於(yu) 其中的中國大陸企業(ye) 有61家，進入前十位的有3家。此時，人們(men) 對他們(men) 提出更高的要求，將討論焦點轉向：中國領先企業(ye) 普遍大而不強；入圍的中國企業(ye) 幾乎是清一色依靠壟斷地位實現規模迅速擴大的國有企業(ye) ；規模大，但盈利水平不高；即使某些企業(ye) 盈利水平高，也是依靠壟斷地位攫取巨額利潤的；入圍500強的中國企業(ye) ，真正意義(yi) 上的跨國公司很少，海外收入在全部收入中所占比重很小；收入躋身於(yu) 全球大公司，但技術水平、管理水平、投資回報率、勞動生產(chan) 率等與(yu) 國際領先企業(ye) 差距顯著，等等。

　　其實，不斷獲得成長的中國企業(ye) ，並非一無是處，也不是人們(men) 無視他們(men) 的成就。國家的強盛，需要強有力的微觀基礎——大批富有國際競爭(zheng) 力的全球領先企業(ye) 。在這一目標的驅動下，人們(men) 對企業(ye) 不斷提出更高要求。這一目標實現之前企業(ye) 所取得的成就，都隻能獲得短暫的階段性認可，隨之而來的便是更高的要求和期待。貫穿這一過程的問題是：中國企業(ye) 有可能成為(wei) 全球領先企業(ye) 嗎？中國造就一批全球領先企業(ye) 的根本出路在哪裏？擁有怎樣實力的中國企業(ye) ，才有可能發展成為(wei) 領先的世界級企業(ye) ？這些大概構成了中國企業(ye) 全球化之“根”的問題。

　　誠然，在今天中國全部出口商品中，高科技產(chan) 品所占比重較低。中國企業(ye) 在海外建立的生產(chan) 基地，也多以提供廉價(jia) 的中低檔產(chan) 品為(wei) 主。全球範圍內(nei) 的高檔品牌，基本上都為(wei) 發達國家的跨國公司所擁有。在國內(nei) 市場，跨國公司主宰了大部分高附加值產(chan) 品市場。但應該看到中國企業(ye) 已經發生的曆史演進。在改革開放初，“madeinChina”的標識，幾乎等同於(yu) 為(wei) 源自中國的產(chan) 品貼上“價(jia) 格低廉、質量低劣”的標簽。今天，無論是工業(ye) 品還是消費品，全球高端產(chan) 品，已有很多是在中國製造，甚至包括價(jia) 格極其高昂的奢侈品。數十年間，中國產(chan) 品形象顯著改觀，越來越多的中國企業(ye) 能夠生產(chan) 具有較高技術含量和質量要求的產(chan) 品，甚至能開發和設計部分高端產(chan) 品。隱含在中國企業(ye) 這一曆史演進之中的，便是推動中國企業(ye) 生產(chan) 製造能力、研究開發能力提升的力量。

　　正因為(wei) 如此，在全球激烈的市場競爭(zheng) 中，越來越多的中國企業(ye) 躋身於(yu) 《財富》世界500強，很多企業(ye) 的排序也越來越靠前。這一事實表明：中國領先大型企業(ye) 的增長速度（至少在“規模”方麵）明顯快於(yu) 全球領先企業(ye) 的平均水平。這一結果絕非簡單的“行業(ye) 壟斷”所能完全解釋，因為(wei) 10年前、20年前，中國的行業(ye) 壟斷性國企依然存在。在中國企業(ye) 全球化進程中發揮著關(guan) 鍵作用的，一定存在著某些超越了壟斷的因素，即使將因政府管製帶來行業(ye) 壟斷地位的國企排除在外，仍然有眾(zhong) 多中國企業(ye) 在全球化進程中獲得非凡成就。華為(wei) ，當今中國最具國際競爭(zheng) 力的企業(ye) ，2010年實現營業(ye) 收入1852億(yi) 元，是僅(jin) 次於(yu) 愛立信的全球第二大電信設備商，海外收入占華為(wei) 全部收入的65%。聯想，全球第三大PC製造商，2004年底收購藍色巨人IBM公司PC業(ye) 務；2011年與(yu) 日本電氣公司（NEC）成立股權結構為(wei) 51:49的PC生產(chan) 經營合資企業(ye) ，收購德國PC領域領先企業(ye) Medion公司36.66%的股份。中國化工，成功收購法國安迪蘇公司、澳大利亞(ya) 凱諾斯公司等，並從(cong) 黑石集團引入6億(yi) 美元的策略投資。振華重工(600320,股吧)，產(chan) 品遠銷全球73個(ge) 國家和地區，在全球岸邊集裝箱起重機市場份額超過70%，最高時達到78%。這些企業(ye) 無一例外都置身於(yu) 競爭(zheng) 性行業(ye) 中，都是在改革開放之後創建，創建之初無任何實力可言。華為(wei) 1987年創辦時隻有21萬(wan) 元初始投資，聯想是1984年從(cong) 兩(liang) 間小平房開始創業(ye) 的，中國化工的前身是1984年任建新以1萬(wan) 元借款創辦的藍星清洗公司，振華重工在1992年才由59歲的管彤賢等人創立。類似的中國企業(ye) 還能舉(ju) 出一大批。

　　依據企業(ye) 資源基礎理論，企業(ye) 在本質上是異質的，因此，每個(ge) 中國企業(ye) 都有自己獨特的資源與(yu) 能力。更何況，每個(ge) 企業(ye) 在推進全球化進程中所處的時代背景、行業(ye) 競爭(zheng) 格局等也會(hui) 千差萬(wan) 別。因此，成長為(wei) 領先跨國公司的道路未必相同。但是，在更為(wei) 基礎的層麵，推動中國諸多企業(ye) 成功走向全球化的深層次力量，則必然存在著一些共性。從(cong) 已有的企業(ye) 實踐出發，我們(men) 至少可以歸納出如下四個(ge) 方麵，可以稱之為(wei) “中國企業(ye) 的全球化之根”。

　　強烈的使命感

　　在全球化進程中領先的中國企業(ye) ，往往在自身非常弱小時，已經樹立遠大誌向——矢誌不渝，要成為(wei) 全球領先的企業(ye) 。他們(men) 堅信這樣的誌向一定能夠實現。這樣的誌向，往往首先源自企業(ye) 的最高領導人。

　　1994年10月，任正非和下屬聊天，情緒激昂地說：“我們(men) 以後要把上海貝爾遠遠地甩在後麵，要追上AT&T”，大夥(huo) 哄堂大笑，他們(men) 可能在想：“老板真能吹”。這一年，華為(wei) 的銷售額不過10多億(yi) 元。第二年出台《華為(wei) 基本法》，更是明確提出“華為(wei) 的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們(men) 成為(wei) 世界級領先企業(ye) 。”

　　1991年，聯想年收入隻有9.5億(yi) 港元，但在第二年年初的工作會(hui) 議上，柳傳(chuan) 誌對經理們(men) 說：“中國應該有自己的IBM，有自己的跨國公司，你們(men) 走這條路很有誌氣。”

　　1985年，藍星清洗的年收入隻有100萬(wan) 元，任建新就在考慮：跨國公司的業(ye) 務遍及全球，外國人能夠經營跨國公司，中國也應該創辦自己的跨國公司。2002年，任建新上書(shu) 國務院，提出“中國有中國石油(601857,股吧)、中國石化(600028,股吧)，但卻沒有中國化工。化工部解散之後，化工企業(ye) 分散各地，加入WTO之後如何與(yu) 國外企業(ye) 競爭(zheng) 。”他的上書(shu) 直接促成中國化工集團公司的組建。

　　1992年振華重工創立，59歲的管彤賢發出“世界上凡是有集裝箱作業(ye) 的港口，就應有中國生產(chan) 的集裝箱機械作業(ye) ”的豪言壯語。從(cong) 公司接第一張訂單開始，管彤賢就堅信：“外國人能做好的事情，我們(men) 也一定能做好”，並以此勉勵全體(ti) 員工。

　　吃苦耐勞的拚搏精神

　　很多人更願意將中國企業(ye) 的全球競爭(zheng) 力歸結為(wei) 廉價(jia) 的勞動力所帶來的低成本優(you) 勢。不可否認，較低的收入和消費水平、巨大的人口基數，確實是中國的比較優(you) 勢，對中國企業(ye) 進軍(jun) 全球市場起到重要的支撐作用。然而，這並非根本所在。在全世界範圍內(nei) ，不乏比中國勞動力更為(wei) 廉價(jia) 的國家和地區，其中很多國家和地區卻未能像中國企業(ye) 一樣生產(chan) 出低成本產(chan) 品。更為(wei) 突出的是，今天的中國，不僅(jin) 產(chan) 品成本低廉，而且質量過硬。

　　中國人所擁有的不服輸、勤勞、能吃苦、勇於(yu) 拚搏和奉獻的精神，支撐了中國企業(ye) 由弱小走向強大，由本土走向全球。建國初期的油田開發，頗具爭(zheng) 議的華為(wei) “床墊文化”，溫州企業(ye) 家“白天當老板，晚上睡地板”，都是這種精神的體(ti) 現。華為(wei) 幾乎每個(ge) 研發人員都有一張床墊，卷放在鐵櫃的底層，辦公桌的下麵。午休時，席地而臥；晚上加班，不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再幹。一張床墊半個(ge) 家，華為(wei) 人攜著這張床墊走過創業(ye) 的艱辛。

　　管彤賢也講述著類似的故事：“1998年2月，振華為(wei) 香港海陸碼頭運送兩(liang) 台超巴拿馬型裝卸橋到港，正遇香港瓢潑大雨。在碼頭上工作的40餘(yu) 人，沒有一人退縮，頂風沐雨照常幹活，保證了裝卸橋上岸後30小時內(nei) 即投入生產(chan) ，令碼頭上撐著雨傘(san) 參觀的中外來賓萬(wan) 分欽佩。這種事跡，公司每年都要在外國港口‘表演’幾次，每次都引起轟動，萬(wan) 人空巷。”

　　出色的學習(xi) 能力

　　領先的企業(ye) 固然會(hui) 有一段時間在技術、管理等諸多方麵處於(yu) 優(you) 勢地位，但在敞開胸懷接受新的知識與(yu) 技術方麵，卻未必優(you) 於(yu) 後發企業(ye) 。如饑似渴地向國內(nei) 外同行以及其他領先企業(ye) 、專(zhuan) 家等學習(xi) ，乃是中國所有後發企業(ye) 由弱變強的必由之路。已然有所建樹的中國企業(ye) ，都在這一方麵有著出色的表現。

　　華為(wei) 特別強調以國際領先者作為(wei) 學習(xi) 的榜樣。任正非曾提醒華為(wei) 員工：

　　“我們(men) 有許多員工盲目地在自豪，他們(men) 就像井底之蛙一樣，看到我們(men) 在局部產(chan) 品偶然領先西方公司，就認為(wei) 我們(men) 公司已是世界水平了。他們(men) 並不知道世界著名公司的內(nei) 涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。”

　　“我們(men) 是瞄準業(ye) 界最佳，現在業(ye) 界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞(ya) 、朗訊、貝爾實驗室??我們(men) 製定的產(chan) 品和規劃管理都要向他們(men) 靠攏，而且要跟隨他們(men) 並超越他們(men) 。如在智能網業(ye) 務問題上，我們(men) 的交換機已經領先於(yu) 西門子了，但在產(chan) 品的穩定性、可靠性上我們(men) 和西門子還有差距。我們(men) 隻有瞄準業(ye) 界最佳，才有生存的餘(yu) 地。”

　　華為(wei) 還與(yu) IBM谘詢公司合作整整十年，隻為(wei) 學習(xi) 國際領先企業(ye) 的管理理念與(yu) 方法。

　　任建新特別強調不能以占領軍(jun) 的姿態整合海外被並購公司，而要保持中國人的謙虛學習(xi) 美德。他講到：

　　“我們(men) 始終把學習(xi) 、合作、補充擺在我們(men) 跟國外企業(ye) 交流的第一位。我經常跟他們(men) 講有兩(liang) 句英語我學得很好——Youaremyteacher，Iamastudent。這句話馬上就拉近我們(men) 雙方的距離。人家質量好、價(jia) 格便宜、服務周到，已經賣到咱們(men) 家門口，國內(nei) 市場已經國際化，國際競爭(zheng) 已經在國內(nei) 非常充分地在各個(ge) 方麵展開。這個(ge) 時候你要參與(yu) 國際競爭(zheng) ，那你就得首先學會(hui) 和熟悉對方。這就和打仗一樣，你得適應他、熟悉他，你才知道怎麽(me) 打。”

　　1992年承接第一台訂貨之後，振華重工派出專(zhuan) 人到國外港口學習(xi) ，實地參觀安裝有國外集裝箱起重機的港口。阿根廷的同行也是競爭(zheng) 對手—銀薩公司，為(wei) 馬來西亞(ya) 生產(chan) 的起重機在運行時突然坍塌。振華重工收到事故現場照片，立即組織技術人員進行分析，找出問題原因。每年，振華重工都投入大量人力和資金向國外領先者學習(xi) 。沒有圖紙，就組織技術人員到港口、碼頭實地觀察。振華重工的工程師還以在競標過程中獲得的大量信息，來改進自己的工作。

　　振華重工主動請客戶派出監理，甚至自己花錢請外國監理到生產(chan) 現場。對他們(men) 的要求隻有一個(ge) ，就是“找碴、挑毛病”。為(wei) 了把企業(ye) 辦成一個(ge) “大學校”，振華重工倡導每個(ge) 員工養(yang) 成終生學習(xi) 的良好習(xi) 慣。公司資助員工買(mai) 書(shu) （按技術級別每年可報銷500元、700元、1000元），號召員工多讀書(shu) ，用好書(shu) 本知識。公司利用業(ye) 餘(yu) 時間，在上海交通大學的支持下開辦碩士班，與(yu) 美國諾瓦大學合作開辦網上教學博士班。公司規定員工每周一下午四點至六點是集中學習(xi) 時間，請專(zhuan) 家授課，補充新知識。

　　凝結著中國獨有的東(dong) 方智慧的遠見卓識與(yu) 創新能力

　　較之學習(xi) 能力更勝一籌的是，在全球化進程中領先的中國企業(ye) ，擁有非凡的創新能力。這些企業(ye) 總是能高瞻遠矚地把握住非常重要的曆史機遇，睿智地化解發展中遇到的難題。他們(men) 相信一定能走出一條獨具特色的“螺旋式上升”道路，崇尚學習(xi) 與(yu) 模仿，但決(jue) 不止於(yu) 向領先者學習(xi) ，隻要有機會(hui) ，就不懈努力，在學習(xi) 的基礎上再創造。

　　走過最初的技術模仿道路之後，華為(wei) 下決(jue) 心走依靠大規模投入資金與(yu) 人力進行產(chan) 品開發以搶占市場製高點的技術創新之路——收入中至少拿出10%投入到技術研發的要求，被寫(xie) 進《華為(wei) 基本法》，在20多年間開發出大量具有自主知識產(chan) 權的專(zhuan) 利技術，最終從(cong) 一家低成本製勝企業(ye) 轉變為(wei) 在引領技術方向領域力量強勁的電信設備商。在搶占國內(nei) 和國際市場時，華為(wei) 堅持走“農(nong) 村包圍城市”的道路。對於(yu) 海外市場拓展的路線，華為(wei) 認為(wei) 可以與(yu) 中國的外交路線保持一致，即與(yu) 世界大國建立戰略夥(huo) 伴關(guan) 係，鞏固和發展同周邊國家友好合作關(guan) 係，加強與(yu) 廣大發展中國家的傳(chuan) 統友好關(guan) 係。

　　振華重工在發展受製於(yu) 海外船舶公司時，毅然決(jue) 定建立自己的船隊，數月間把200萬(wan) 美元的舊船改造為(wei) 岸邊集裝箱起重機運輸船，而當時買(mai) 新船要提前兩(liang) 年預定，費用在7000萬(wan) 到1億(yi) 美元之間。

　　很多人更願意從(cong) 製度、文化等視角，去挖掘支撐中國企業(ye) 成長為(wei) 全球領先企業(ye) 的內(nei) 在力量源泉，本文則更願意從(cong) 基於(yu) 人的因素的組織能力出發。強烈的使命感和吃苦耐勞精神、出色的學習(xi) 與(yu) 創新能力，這些原本已經滲透（或者應該滲透）於(yu) 每個(ge) 中國人毛孔中的力量，如若能夠有效整合為(wei) 企業(ye) 的追求和能力，則必然推動中國更多企業(ye) 在全球化進程中取得成功。