【百城百縣百企調研行】

　　央企中有一家特殊企業(ye) ：23年前接收國家基本建設基金形成的股權資產(chan) ，開始做投資生意。在沒有行業(ye) 依托、沒有可供借鑒模式的情況下，不斷解放思想、改革探索，成功在市場洗禮中錘煉成為(wei) 服務國家戰略的投資能手。今天，這家企業(ye) 管理的資產(chan) 已經超過5300億(yi) 元，是初建時的70多倍;創造的效益也由初期的虧(kui) 損轉變為(wei) 2017年盈利182億(yi) 元。這家企業(ye) 就是國家開發投資集團有限公司。

　　從(cong) 替補角色到投資領域排頭兵

　　作為(wei) 我國投資體(ti) 製改革的產(chan) 物，國投既是國企改革的試驗場，又是中國經濟轉型的一個(ge) 縮影。

　　1995年5月5日，國投在投融資體(ti) 製改革的大潮中應運而生。成立初期，劃分到國投的資產(chan) “多小散差”，許多項目資不抵債(zhai) 、收不抵支。國投提出“站穩腳、小起步、抓住時機再邁步”的思路，堅持“拾遺補缺、謹慎從(cong) 事”的原則，嚴(yan) 格界定業(ye) 務範圍，保證項目開發少而精，不斷增強公司的內(nei) 外活力。

　　2003年，國投“二次創業(ye) ”大幕開啟，提出“五年內(nei) 成為(wei) 國內(nei) 一流的國家投資控股公司，十年內(nei) 成為(wei) 世界一流投資控股公司”的戰略目標。10年來，國投綜合實力顯著增強，資產(chan) 規模和效益以年均兩(liang) 位數的增幅快速增長，實現了規模擴張和效益提升的良性循環。10年間，公司總資產(chan) 增長了3倍多，利潤總額年均增長30%，經濟增加值增長9倍。企業(ye) 從(cong) 成立之初的“替補角色”，發展成為(wei) 國有投資控股公司的排頭兵。

　　黨(dang) 的十八屆三中全會(hui) 後，以國有資本投資公司改革試點為(wei) 契機，國投掀起新一輪改革的熱潮，加快創新發展，全力打造具有國際競爭(zheng) 力的一流投資控股公司，不斷向高質量發展階段邁進。從(cong) 2013年至2017年的5年間，國投總資產(chan) 從(cong) 3113億(yi) 元增長到4936億(yi) 元，年均增長10%，利潤總額從(cong) 115億(yi) 元增長到182億(yi) 元，年均增長16%。

　　“投資要因時而變、因勢而變。從(cong) 傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 向新興(xing) 產(chan) 業(ye) 轉變，從(cong) 國內(nei) 向國外轉變，從(cong) 西部向中東(dong) 西部全麵發展轉變，從(cong) 低門檻向高門檻轉變，從(cong) 熟悉的領域向著市場關(guan) 心的方向轉變，從(cong) 資產(chan) 經營向資本經營轉變，國投的改革與(yu) 發展正是在這些轉變中得以破題和孕育。”國家開發投資集團有限公司董事長王會(hui) 生表示。

　　投資定位跟著國家戰略走

　　在王會(hui) 生看來，作為(wei) 國有資本投資公司，就是用國有資本撬動社會(hui) 資本投入到國家最需要的地方。“對於(yu) 公司的定位，用一句話講，就是要服務和服從(cong) 於(yu) 國家戰略，國家戰略往哪個(ge) 方向走，投資就定位在哪裏。”王會(hui) 生說。

　　在四川雅礱江，國投進行滾動梯級流域水電開發，設計發電能力3000萬(wan) 千瓦。目前已經建成5個(ge) 梯級，發電總裝機規模達1470萬(wan) 千瓦，2030年前後將全部建成，真正實現清潔能源輸送。在人跡罕至的新疆羅布泊，國投建成了世界最大的硫酸鉀生產(chan) 基地，從(cong) 而使我國對鉀肥的對外依存度從(cong) 75%下降到40%。

　　有人把國投的成功歸結於(yu) 國資優(you) 勢或運氣好，但實際上從(cong) 其誕生之日起公司就是自己在市場上“找食吃”，靠深入的調查研究養(yang) 成獨到的眼光。

　　“當未來全世界都在發展戰略性新興(xing) 產(chan) 業(ye) 時，如果國投人隻會(hui) 挖煤、隻會(hui) 建電廠，那就是國投人的悲哀，所以必須加速轉型。”王會(hui) 生提出。近年來，國投加快布局清潔能源、養(yang) 老產(chan) 業(ye) 、智能科技等戰略性新興(xing) 產(chan) 業(ye) 和股權投資基金等領域。目前，這個(ge) 曾經以傳(chuan) 統基礎產(chan) 業(ye) 為(wei) 主的公司，已經把傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 比重降到50%以下，新興(xing) 產(chan) 業(ye) 占比超過50%，其中金融服務業(ye) 占比約為(wei) 30%，先進製造業(ye) 、生物工程、健康養(yang) 老等產(chan) 業(ye) 占比超過20%。

　　成立之初，煤炭業(ye) 務是國投的支柱產(chan) 業(ye) 之一。為(wei) 響應國家供給側(ce) 結構性改革的號召，2016年8月，國投將其煤炭業(ye) 務及相關(guan) 資產(chan) 移交給其他企業(ye) ，成為(wei) 第一家從(cong) 煤炭業(ye) 務整體(ti) 退出的中央企業(ye) 。2012年至2016年，國投通過市場化機製退出不符合發展方向和落後、過剩產(chan) 能項目328個(ge) ，回收的資金全部投向國家需要重點發展的行業(ye) 和區域。

　　一流的投資公司，離不開一流的投資手段。國投運用兼並、收購、轉讓、置換等多種手段，積極撬動社會(hui) 資本，切實提高國有資本投資運營能力。2017年7月，深圳華大基因公司在深交所上市;2018年5月，寧德時代新能源科技公司“登陸”創業(ye) 板。這些高新企業(ye) 快速發展的背後，都少不了國投旗下各類基金的身影。收購安信證券57%的股份，基本完成了除銀行外的金融全牌照布局;並購英國紅石能源及印尼萬(wan) 丹火電項目股權，實現了電力板塊海外業(ye) 務零的突破。截至目前，國投80%的項目是投資主體(ti) 多元化企業(ye) ，通過混合所有製實現了國有資本的引導作用。

　　從(cong) “管資產(chan) ”向“管資本”蛻變

　　改組組建國有資本投資、運營公司，是新一輪國企改革的重要一環。作為(wei) 首批改革試點企業(ye) 之一，國投交出了亮麗(li) 的轉型成績單。

　　過去，國投的決(jue) 策權多集中在總部，對子公司管得過多過細。對此，國投實施充分授權改革，將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等“能放則放”。同時注重發揮資本紐帶作用，做實子公司董事會(hui) ，由他們(men) 對決(jue) 策終身負責。

　　“過去，很多投資項目的審批決(jue) 策權都在總部，有時一個(ge) 流程就得走一個(ge) 月。現在，原本由總部決(jue) 策的70個(ge) 事項授權給了子公司董事會(hui) ，我們(men) 的權利和責任重了，依賴心理也弱了，決(jue) 策速度大幅提升。”國投電力負責人說。

　　火車跑得快，全靠車頭帶。國投確立了“小總部、大產(chan) 業(ye) ”的發展原則，管理層級一直保持在三級以內(nei) ，總部部門由14個(ge) 減少至9個(ge) ，管理人員控製在僅(jin) 230人左右。同時著重提升資源配置能力和資本運作能力，對所出資企業(ye) 履行出資人職責，行使股東(dong) 權利，全麵落實國有資本經營責任。

　　投之大者，為(wei) 國為(wei) 民。國投以先進製造業(ye) 基金、京津冀協同發展基金、科技成果轉化基金等肩負起布局國計民生的重任。截至目前，國投管理的基金規模超過1600億(yi) 元，並持續發揮著資金放大和導向功能：企業(ye) 拿出一塊錢，最終在項目上體(ti) 現為(wei) 20倍的放大效應，實現了對產(chan) 業(ye) 的引導作用。

　　“有利於(yu) 國有資本保值增值、有利於(yu) 提高國有經濟競爭(zheng) 力、有利於(yu) 放大國有資本功能——國投將沿著這樣的路徑和方向不斷改革，把服務國家戰略作為(wei) 公司的首要目標，在重要領域和關(guan) 鍵行業(ye) 發揮國有企業(ye) 的骨幹作用。”王會(hui) 生指出。