印度最具影響力的知識產(chan) 權界專(zhuan) 家馬舍爾卡曾在《科學》雜誌上撰文指出：“如果印度發展得當，它將在2020年成為(wei) 世界上頭號的知識生產(chan) 中心。”之所以給出這樣的趨勢性判斷，原因在於(yu) 印度形成了較具特色的創新體(ti) 係。

　　創新模式特色——隱形創新

　　印度用自身獨特的案例告訴我們(men) ，對於(yu) 創新形式的認識應該突破原有的窠臼。創新不一定非得是大眾(zhong) 都知道的創新，不一定非得是針對應用市場和終端用戶的“終端創新”，也可以是製造產(chan) 品的新工藝方法乃至新的組織管理和營銷商業(ye) 模式等“過程創新”。麵臨(lin) 成本和競爭(zheng) 的壓力，大量印度企業(ye) 正致力於(yu) 高附加值研發服務——“隱形創新(Invisible Innovation)”而非“顯形創新(Visible Innovation)”。其根本原因在於(yu) ，終端品牌的打造需要巨額資本投入，而這些資本投入很可能難以收回成本;同時，一旦這些企業(ye) 進入終端市場，原有的大量客戶隨即轉變為(wei) 競爭(zheng) 對手，從(cong) 而置自身於(yu) 不利地位。因而，這些印度企業(ye) 甘願做終端品牌背後的“隱形創新者”。

　　例如，DenuoSource公司開發了選址分析產(chan) 品，將新商店的選址分析和銷售預測轉變為(wei) 一門科學;采用規範係統的算法，幫助零售商、購物商場、快餐飯店、房地產(chan) 開發商等商家選址;通過將地理銷售、門店特點、人口等數據嵌入軟件，告訴運營商是否值得花費時間、精力、資本來重新選址，從(cong) 而增加他們(men) 運營成功的概率，獲得更大收益。巴拉特鍛造公司(Bharath Forge)則通過引進全自動生產(chan) 流水線和新機器，從(cong) 1989年擁有85%藍領工人的手工鍛造工廠轉型升級為(wei) 2000年擁有85%白領工人和700多位工程師的機械鍛造企業(ye) ，從(cong) 而提升了鍛造質量和速度，鍛造時間降到歐美企業(ye) 類似項目的三分之一。

　　由此可見，相對於(yu) “顯形創新”而言，“隱形創新”同樣是具有力量的創新，同樣能夠創造出無窮的生產(chan) 力和衝(chong) 擊力。同時，這種看不見的“隱形創新”對終端“顯形創新”具有相當大的溢出效應。印度在其“隱形創新”中積累的技術和能力，通過企業(ye) 家精神引領、雇員流轉、副產(chan) 品溢出、新機遇創造等途徑，有助於(yu) 培育出大批才華卓越的商業(ye) 領袖和技術精英，從(cong) 而間接地孕育出最終的“顯形創新”。創新是一個(ge) 由小到大、量變產(chan) 生質變的過程，隻有從(cong) 小創新起家，未來才可能勝任更大的創新。

　　創新路徑特色——逆向創新

　　在印度，逆向創新(Reverse innova?tion)有著多重內(nei) 涵，如節儉(jian) 式創新(Frgal innovation)、低成本創新(Low-cost inno?vation)、包容性創新(Lnclusive innova?tion)或拚湊式創新(Jugaad innovation)。

　　2006年，法國雷諾汽車公司CEO卡洛斯·戈恩最早使用“節儉(jian) 式工程(Frugal engineering)”來描述印度塔塔公司NANO汽車的研發工作，意指在盡可能低的成本條件下進行工業(ye) 設計和製造。此後業(ye) 界和學術界便用“節儉(jian) 式創新”來特指那些專(zhuan) 門為(wei) 新興(xing) 市場中低收入群體(ti) 開發的可負擔的產(chan) 品與(yu) 服務。深受“甘地精神”影響的印度最早興(xing) 起了“節儉(jian) 式創新”潮流，對傳(chuan) 統創新範式進行了根本性顛覆並取得了較大成功。印度醫院正在著力打造“世界級水準的超低成本醫療”，他們(men) 專(zhuan) 門從(cong) 精挑細選的高成本技術中入手進行逆向創新。此後Immelt提出“逆向創新”，即為(wei) 新興(xing) 市場而創新開發的節儉(jian) 式產(chan) 品首先在發展中國家采用然後推廣到發達國家的現象。Adjou等進而運用“拚湊式創新”來表達應對挑戰的獨特思維和行動方式，強調靈活地思考和行動，在逆境中尋找機會(hui) ，用更少的資源做更多的事。這一係列概念都是一脈相承的。

　　印度式“逆向創新”存在著顯著的特點和優(you) 勢。從(cong) 產(chan) 品性能來看，相對於(yu) 發達國家而言，印度老百姓收入很低，因而他們(men) 情願犧牲產(chan) 品的性能來換取公正的價(jia) 格——如以15%的價(jia) 格獲取50%的解決(jue) 方案。從(cong) 消費者偏好來看，印度的客戶有其特殊的品位和喜好，如百事可樂(le) 針對印度消費者研發了一種新的小扁豆休閑食品。從(cong) 基礎設施來看，印度的硬件設施與(yu) 發達國家相比有很大的差距，因而印度的技術設施建造者反而能直接采用前沿的解決(jue) 方案——如在電力不可靠的情況下，便攜式心電圖機得以應用;在沒有固定電話的前提下，印度電信直接跨越至無線技術。從(cong) 發展可持續性來看，印度更渴望也有更多機遇找到新一代的環境解決(jue) 方案。從(cong) 政府監管來看，印度的監管係統不甚完備，但企業(ye) 為(wei) 市場提供創新解決(jue) 方案時不會(hui) 麵臨(lin) 太多的延誤和阻礙。總而言之，“逆向創新”在印度盛行源自三大因素：一是文化因素——印度曆來有一種文化被稱為(wei) “Jugaad”(北印度語，指聰明的即興(xing) 創作);二是社會(hui) 因素——印度貧富差距正不斷拉大，但低收入人群也強烈渴望在衛生、教育、能源等領域享受到低價(jia) 格、高質量的產(chan) 品和服務;三是包容性科學和創新政策的製度推動。

　　創新主體(ti) 特色——草根創新

　　印度自獨立以來就有持續不斷向發達國家“人才外流”的趨勢。但近些年情況有所改觀，“人力資源”出現回流，特別是印度年輕人。思科、英特爾、通用電氣、IBM等超過200家大型跨國企業(ye) 都已在印度建立了研發中心。印度班加羅爾的John F.Welch科技中心，是通用電氣(GE)在全球建立的最大研發基地，擁有2300個(ge) 雇員，其中700名印度年輕人都是從(cong) 美國回來的。正是這些印度年輕人不斷進行工作流程創新，奠定了印度企業(ye) 內(nei) “草根創新(Grassroots innova?tion)”的基石。

　　印度管理學院教授阿尼爾·古普塔(Anil Gupta)於(yu) 1988年創辦了“蜜蜂網絡(Honey Bee Network)”，通過各種方式搜尋民間“草根創新”。發掘出的各種民間“草根創新”充分展現了民間創造力，而這種創造力完全是由市場需求激發的;為(wei) 突破資源匱乏的窘境，印度民間迸發出更大的創造力——如用陶土製作不用電的冰箱、拆掉廢舊隨身聽上的馬達來帶動風扇、發明節水水泵等等;僅(jin) 與(yu) 自行車相關(guan) 的創新就有幾十項，如水陸兩(liang) 棲自行在水患頻發地區有巨大的應用前景。“蜜蜂網絡”搜集到這些創新後，按標準格式輸入數據庫，任何人都可在網站上查詢這些草根及其創新者的名字和聯係方式，從(cong) 而實現創新產(chan) 業(ye) 化。例如，一個(ge) 印度農(nong) 民發明了簡易有效的爬樹裝置，通過“蜜蜂網絡”而被一個(ge) 美國生物學家采購，用來攀爬樹木采集標本。

　　為(wei) 鼓勵和推廣更多的民間“草根創新”，“蜜蜂網絡”推動成立了其他幾家機構，共同構建一個(ge) 創新支持體(ti) 係。1993年，印度可持續技術與(yu) 機製研究社(SRIS?TI)成立，為(wei) 民間“草根創新”提供資源對接、專(zhuan) 利申請等支持性服務。1997年，“蜜蜂網絡”和古吉拉特邦政府聯合成立了“草根創新推動體(ti) (GIAN)”，實現孵化器功能，將草根知識和主意轉化為(wei) 產(chan) 品。2000年，在古普塔的大力推動下，印度政府出資500萬(wan) 美元成立了“印度國家創新基金會(hui) (NIF)”，致力於(yu) 鼓勵民間“草根創新”，每年舉(ju) 行一次全國範圍創新大賽。“蜜蜂網絡”還與(yu) 高校合作，創立了“科技維基(Techpedia)”，鼓勵大學生參與(yu) 解決(jue) 貧困人口麵臨(lin) 的各種需求和問題。

　　古普塔將“蜜蜂網絡”的模式稱作“G2G模式”(Grassroots to General)，它已幫助很多民間“草根創新”在更廣泛的地區內(nei) 得以應用，甚至衝(chong) 出印度走向世界。經過近30年的發展，“蜜蜂網絡”已收集記錄了超過十萬(wan) 個(ge) 民間“草根創新”，成為(wei) 世界最大的民間“草根創新”數據庫;它從(cong) 一家印度本土機構擴展成為(wei) 一個(ge) 全球性平台，包括中國在內(nei) 的75個(ge) 國家參與(yu) 其中。在惠及億(yi) 萬(wan) 窮人的同時，“蜜蜂網絡”通過實踐向世人表明：必須尊重和重視本土人民的智慧，通過各類政策和製度來推進民間個(ge) 人創新發明，因為(wei) 窮人不僅(jin) 是發明創造的消費者，他們(men) 本身就是創新的促進者。