在管理研究方麵我選了一條比較特殊的路——從(cong) 實踐開始研究。之所以這樣選擇，是因為(wei) 我想找到一個(ge) 最貼近企業(ye) 的入口，去研究探討中國企業(ye) 能否成長為(wei) 世界一流的企業(ye) 。這也是我在1994年進入管理學界時的一個(ge) 初心。

　　我製定了返回到在1994年給自己設定的一個(ge) 時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，然後以十年為(wei) 一個(ge) 時間段，共三個(ge) 時間段來找出中國企業(ye) 持續發展的規律。確定這樣的研究計劃，是因為(wei) 我認識到一個(ge) 確定的事實：從(cong) 19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們(men) 繁榮的曆史進程是廣泛出現的自主創新的結果。所以我一直認為(wei) 自主創新是推動持續進步和繁榮的核心，如果我們(men) 不能找到屬於(yu) 中國管理的東(dong) 西，隻是引進、學習(xi) ，隻是消化、吸收，是沒有辦法保持持續繁榮的。

　　領先企業(ye) 在中國

　　我認為(wei) 我們(men) 理解本土創新的時候，一定要根植到現實當中，根植到草根企業(ye) ，根植到每個(ge) 企業(ye) 的實踐當中。這大概是我的一個(ge) 基本的邏輯和基本的路徑，因此從(cong) 這個(ge) 角度開始了自己的研究。

　　當時，我非常想找到中國優(you) 秀的企業(ye) ，但是當我不斷把文獻組合在一起，發現依照我們(men) 評價(jia) 一個(ge) 優(you) 秀企業(ye) 的八個(ge) 維度(包括創新性、成長性、環境匹配力、價(jia) 值鏈、產(chan) 品及技術、治理結構、全球化能力、領導層)，在當時找不到對應的企業(ye) 。如果我找不到，就會(hui) 蠻沮喪(sang) 的，那麽(me) 是不是這個(ge) 研究就做不下去了?我不能接受這個(ge) 可能性，就換個(ge) 角度來思考，各個(ge) 行業(ye) 其實都有在本土領先的企業(ye) 。所以我轉換了自己的研究起點，開始研究中國本土領先的企業(ye) ，我把它們(men) 稱為(wei) “行業(ye) 先鋒”。

　　我用了這樣一個(ge) 角度去做這項研究。根據1984年到1992年公開的數字，先在3000家企業(ye) 中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業(ye) 先鋒。行業(ye) 先鋒企業(ye) 是在中國推行製度化管理和現代化管理的典範;他們(men) 對同行、對中國經濟發展帶來深遠的影響，我的選擇標準是：

　　在同行中受到推崇和認可的機構;

　　注重組織完善和管理提升;

　　在中國經濟發展存在不可或缺的地位;

　　企業(ye) 存在非常明顯的規模化的發展;

　　存在自主經營的產(chan) 品、品牌(或服務);

　　在中國社會(hui) 經濟中，具有活力，受到關(guan) 注;

　　企業(ye) 持續成長15年以上，期間是作為(wei) 獨立的公司發展;

　　年銷售額超過200億(yi) 人民幣;

　　行業(ye) 處於(yu) 非國家壟斷地位。

　　按照這個(ge) 標準，從(cong) 候選企業(ye) 中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為(wei) ，研究這十年當中他們(men) 的發展軌跡。1992年的時候我把這幾個(ge) 企業(ye) 確定下來，真正的研究從(cong) 那時候就開始了。這個(ge) 過程中我也參照國際領先企業(ye) ，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM，尤其對IBM展開對標研究。第一個(ge) 十年的研究，在2002年就形成了總體(ti) 報告，但2004年才正式出來。2002年到2004年，我對自己的研究結果進行了再驗證。

　　從(cong) 起飛到領航：成就行業(ye) 先鋒的四個(ge) 關(guan) 鍵因素

　　這些企業(ye) 能夠十年保持領先的原因是什麽(me) ?這的確是跟國外很多企業(ye) 有些不同。我得到的結論是：影響它們(men) 成為(wei) 領先企業(ye) 的是四個(ge) 關(guan) 鍵因素。一是企業(ye) 內(nei) 部動力方麵，有一個(ge) 非常優(you) 秀的領導者;二是獨創了企業(ye) 的管理方法，叫做中國理念、西方標準;三是它們(men) 的厲害之處在於(yu) ，雖然品牌不夠強大，但企業(ye) 的外部動力是以銷售和渠道去做驅動;四是企業(ye) 的發展戰略上能夠形成利益共同體(ti) 。

　　1.內(nei) 部動力：領導者為(wei) 行業(ye) 英雄、企業(ye) 領袖

　　這些行業(ye) 先鋒企業(ye) 的領導者最大的特點是什麽(me) ?是基於(yu) “企業(ye) 長期發展的使命感”經營企業(ye) ，他們(men) 首先是行業(ye) 英雄，之後再是企業(ye) 領袖。無論是海爾的張瑞敏、華為(wei) 的任正非、寶鋼的謝啟華、TCL的李東(dong) 升，還是聯想的柳傳(chuan) 誌，他們(men) 有這個(ge) 共同的特質。我用了一個(ge) 詞來描述——英雄，和西方學者交流時他們(men) 反對用這個(ge) 詞，但是在上世紀80、90年代的中國，企業(ye) 家沒有英雄的胸懷和氣概，就沒有辦法把企業(ye) 推到領先的位置上去。

　　英雄領袖的特質有三個(ge) 衡量點：引領行業(ye) 的戰略、創造新市場和慎重決(jue) 策。這首先表現為(wei) 他對行業(ye) 有一種奉獻精神，有一種引領的精神，而不能隻考慮企業(ye) 自身。其次對於(yu) 企業(ye) 內(nei) 部，他必須不僅(jin) 僅(jin) 是發展自己，更要發展其他人。當領導者能夠既發展自己又發展別人的時候，當他既有民族的使命感和責任感，又能夠為(wei) 行業(ye) 的進步作出努力的時候，才可以把企業(ye) 帶到行業(ye) 領先位置上。在研究過程中我很深入地研究了中國的整個(ge) 家電行業(ye) ，發現最早的一些家電企業(ye) 其實非常厲害，可是為(wei) 什麽(me) 陸續被淘汰了?就是它對行業(ye) 的貢獻不夠，而隻是顧著自己的發展。

　　2.管理方法：中國理念、西方標準

　　領先的企業(ye) 找到了自己的管理模式。這五家企業(ye) 的管理模式，我用了一個(ge) 詞叫“中國理念，西方標準”，其關(guan) 鍵在於(yu) 陰陽結合，運轉於(yu) 無窮。事實上，這兩(liang) 種管理方式結合的益處及原因已不是我們(men) 研究中創新的成果，很多企業(ye) ，包括西方百年企業(ye) ，都已先後實施並且倡導這樣的管理方式。他們(men) 非常了解中國本土人的意識形態、行為(wei) 習(xi) 慣、文化習(xi) 慣，他們(men) 非常嚴(yan) 格地遵守西方標準，即剛性的流程管理製度。他們(men) 把這兩(liang) 者融合得很好。很多國內(nei) 企業(ye) 經營不好，問及原因時說西方那套方式不能用;國外企業(ye) 來到中國經營不好時，就說這是中國的國情導致的。每當我在企業(ye) 調研時聽到這樣的理由，就以這些領先企業(ye) 為(wei) 例，因為(wei) 他們(men) 基於(yu) 國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。

　　領先企業(ye) 的管理實踐，解決(jue) 了我們(men) 在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側(ce) 重的是人、等級，這種管理由於(yu) 偏重於(yu) 人的作用和人的價(jia) 值實現，比較不傾(qing) 向於(yu) 製度效應和條例管理。西方管理側(ce) 重的是規範管理、製度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規章製度和條例，嚴(yan) 格按規則辦事，追求製度效益，從(cong) 而實現管理的有序化和有效化。

　　領先企業(ye) 試圖尋找中、西兩(liang) 方的平衡。比如，西方管理理論非常強調以人為(wei) 本，但是領先企業(ye) 很明確地發現中國的人，很重要的問題是職業(ye) 化程度不夠，所以就將“以人為(wei) 本”轉化為(wei) “以執行為(wei) 本”。在人力資源方麵，早期我們(men) 強調的是職能分工，但是卻導致了部門不合作，形成了部門牆，領先企業(ye) 在實踐中將之轉向“流程導向”。在強調“人和人之間和諧”的中國文化氛圍中，我們(men) 關(guan) 注到這些領先企業(ye) 的管理法則，“法”在企業(ye) 的表述和執行過程中都突出應用“移情於(yu) 法”的管理方式，《華為(wei) 基本法》自然成為(wei) 我們(men) 探究的焦點。

　　3.外部動力：渠道驅動

　　領先企業(ye) 在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路?他們(men) 基於(yu) 自己的實踐，以渠道驅動，解決(jue) 了這個(ge) 問題。研究這些企業(ye) 的時候，發現他們(men) 真正解決(jue) 營銷問題是實事求是地找到了自己的這條路——渠道驅動，而不是用品牌驅動。我當時說過一句話，中國企業(ye) 打造品牌是一個(ge) 能力，不是一個(ge) 夢想。打造品牌不能隻是去喊口號，而是必須把這個(ge) 能力確定下來，那就是先從(cong) 銷售端做起。

　　4.發展戰略：利益共同體(ti)

　　領先企業(ye) 在戰略上會(hui) 形成一個(ge) 利益共同體(ti) 。利益共同體(ti) 的形成對於(yu) 企業(ye) 的戰略發展起著尤其重要的作用，這其中包括兩(liang) 種利益的共享關(guan) 係：

　　以企業(ye) 自身價(jia) 值鏈為(wei) 基礎的價(jia) 值鏈上的利益共享——這包括與(yu) 企業(ye) 內(nei) 部員工、股東(dong) ，與(yu) 價(jia) 值鏈上遊的供應商，下遊的客戶等的利益共享。

　　價(jia) 值鏈之外的利益共享——包括與(yu) 政府利益共享以及來自社會(hui) 的支持等，也包括與(yu) 競爭(zheng) 對手結盟或是其他利益的共享。

　　“利益共同體(ti) ”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個(ge) 企業(ye) ，在相同的環境下對待利益夥(huo) 伴的方式越接近其喜歡被對待的方式，利益共同體(ti) 的實現可能就越大。體(ti) 現在實踐中，就是領先企業(ye) 非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關(guan) 者的合作，他們(men) 會(hui) 很好的構建包括跟員工、上下遊的供應商在內(nei) 的利益共同體(ti) 。

　　創造，再創造：行業(ye) 先鋒持續發展的四個(ge) 能力

　　以上四個(ge) 關(guan) 鍵要素，成就了企業(ye) 的領先地位，但是隻有這四個(ge) 要素還不夠。他們(men) 成為(wei) 領先的原因，在於(yu) 得到了自己管理內(nei) 在的力量，但持續領先的原因到底是什麽(me) ?我繼續深入研究，結果發現他們(men) 形成了四個(ge) 方麵真正的能力：企業(ye) 文化的能、核心競爭(zheng) 力、快速反應、遠景使命。

　　1.企業(ye) 文化

　　領先企業(ye) 找到了自己的文化方式，這源自於(yu) 企業(ye) 推崇和執行的管理方式。了解到這一點，我們(men) 就可以知道中國的企業(ye) 問題出在什麽(me) 地方。比如我去很多企業(ye) 調研，他們(men) 說我們(men) 的文化就是老板文化，這就說明企業(ye) 沒有度過創業(ye) 階段，一個(ge) 企業(ye) 依然是以老板代表企業(ye) 文化，一定是在初創期。

　　企業(ye) 文化既是企業(ye) 的核心靈魂也是企業(ye) 的本質特征，是基於(yu) 企業(ye) 家推崇和執行的管理方式下而產(chan) 生的團隊績效。它的三個(ge) 起源因素是社會(hui) 經濟文化發展(定性)、企業(ye) 高層管理人員自身(定位)和管理層執行的管理方式(定量)。優(you) 秀的企業(ye) 文化一定是從(cong) 初創期過渡到規則，從(cong) 規則到績效，績效到創新，最後有遠景導向。可以表示為(wei) ：

　　人事製度——人的管理——人的管理方式——企業(ye) 管理方式——核心價(jia) 值觀——企業(ye) 文化。

　　如果說企業(ye) 的老板不遵守規則，這個(ge) 企業(ye) 是沒有文化建設的，因為(wei) 老板常常打破規則，打破文化。被調研的企業(ye) 問我怎麽(me) 看一個(ge) 老板是不是好的老板?其實很簡單，看他規定員工穿工裝時，他自己穿沒穿，如果沒有，證明這個(ge) 企業(ye) 的文化是有問題的。

　　因此說企業(ye) 文化形成的核心是認同和共享。沒有認同的文化就沒有價(jia) 值，而認同的關(guan) 鍵是員工、顧客和社會(hui) 的參與(yu) 和共享。我們(men) 相信企業(ye) 文化管理是一種最高境界的管理，一切物質及業(ye) 績，都是在文化的指導、推動、滲透和熏陶下出現的。

　　2.核心競爭(zheng) 力

　　核心競爭(zheng) 力源自企業(ye) 推崇的管理方式和顧客所需價(jia) 值，是一種整合的力量，它是企業(ye) 組織中的集合性知識(collective learning)。企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力有三個(ge) 基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能;應當對最終產(chan) 品中顧客重視的價(jia) 值作出關(guan) 鍵貢獻;應當是競爭(zheng) 對手難以模仿的能力。

　　企業(ye) 怎麽(me) 構建它的核心能力?也就是企業(ye) 要做到在內(nei) 部的管理方式和市場的戰略之間形成合力，使得它物化表現為(wei) 實現顧客所需價(jia) 值的產(chan) 品或服務，並且在市場當中去取勝。這是企業(ye) 非常重要的一個(ge) 能力。

　　3.快速反應

　　快速反應能力源自渠道驅動與(yu) 利益共同體(ti) 。成功的快速反應是指企業(ye) 通過與(yu) 利益共同體(ti) 的合作，準確把握來自顧客所需價(jia) 值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。

　　企業(ye) 怎麽(me) 樣去跟整個(ge) 價(jia) 值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應?在顧客需求基礎上的競爭(zheng) 驅動，可能在企業(ye) 中產(chan) 生三類反應：初始方案和快速製勝、經營改進建立合作夥(huo) 伴、突破性企業(ye) 重組形成戰略聯盟。反應的來源都是企業(ye) 利益共同體(ti) 的協作。

　　4.遠景使命

　　遠景使命源自利益共同體(ti) 和英雄領袖。那些能夠持續成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩定不變的“企業(ye) 存在理由”。盡管他們(men) 的經營戰略和實踐活動，總是不斷的適應著變化的外部世界。我們(men) 把各種因素共同作用下製定的企業(ye) 某個(ge) 時期內(nei) 的“遠景使命”比喻為(wei) 指引企業(ye) 行動和力量的燈塔，它是企業(ye) 發展過程中指引正確方向的重要因素。

　　這種在不斷的發展過程中又能保持和保證企業(ye) 最終遠景實現的動力，正是使一些公司成為(wei) 精英企業(ye) 的原因，他們(men) 能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(you) 異的長期效益。

　　我們(men) 認為(wei) ，經營宗旨是繪製企業(ye) 遠景使命的基礎，它界定了一個(ge) 組織經久不衰的特征——這種特征是組織的穩定標誌，它超越了產(chan) 品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和某個(ge) 時期的企業(ye) 領袖。

　　這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協調的不可多得的能力，與(yu) 企業(ye) 構建遠景使命的能力密切相關(guan) 。遠景使命在應該保留什麽(me) 樣的經營內(nei) 容、應該如何發展未來前景方麵，給人們(men) 提供了指南，讓企業(ye) 有非常強的遠大的追求和持續的進步。

　　這四個(ge) 能力構建成功之後，企業(ye) 就可以得到領先的位置。

　　領先，再領先：企業(ye) 持續領先的五種素質

　　我的持續30年的跟蹤研究進入到第二個(ge) 十年後，與(yu) 之前十年最大的區別，是我們(men) 進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個(ge) 時代有很多挑戰和改變，使得我們(men) 要關(guan) 注許多問題，比如：

　　如何理解環境和市場?

　　影響企業(ye) 增長的真正原因是什麽(me) ?

　　如何理解趨勢?

　　如何理解機會(hui) ?

　　如何獲得增長的能力?

　　最根本性的問題是：如何理解變化?當你不能去理解變化這個(ge) 問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業(ye) 為(wei) 什麽(me) 采取現在招式繁多的經營方式。

　　這個(ge) 繼續研究的過程，挑戰非常之大。2002-2012年這十年，我關(guan) 心的這五家企業(ye) 總體(ti) 表現較好，但是在研究對照組的企業(ye) 當中，無論是國內(nei) 的還是國外的，有很多已經被淘汰了。比如諾基亞(ya) 已經從(cong) 全球領先企業(ye) 的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從(cong) 行業(ye) 先鋒中退出第一陣營。一些新興(xing) 的企業(ye) 開始出現，比如阿裏巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環境變化對企業(ye) 的挑戰和影響比我們(men) 想象的要大得多。

　　當我跟這些企業(ye) 在一起的時候，覺得商學院過得還是太穩了。所謂躲進小樓成一統，在商學院裏麵，會(hui) 覺得世界並沒有什麽(me) 變化。我們(men) 習(xi) 慣於(yu) 用很早很舊的觀點，用我們(men) 懂的語言，習(xi) 慣於(yu) 認為(wei) 某件事情大概是不變的。但是，事實上所有東(dong) 西都在變。這十年給我衝(chong) 擊非常之大，我很深地感受到企業(ye) 的焦慮、企業(ye) 的難題、企業(ye) 的困境，而我研究的五家企業(ye) 當中，其實也有一家企業(ye) 陷入了低穀，甚至虧(kui) 損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關(guan) 注，後來他們(men) 走出來了。原因何在呢?

　　這五家企業(ye) 在具備以上四個(ge) 關(guan) 鍵要素和成長能力的這個(ge) 基礎上，同時又具備了五種素質，分別是：用戶至上、競爭(zheng) 與(yu) 學習(xi) 、全員創新、讓失敗變得有價(jia) 值、自我驅動。這使得他們(men) 能夠持續保持領先。

　　這是在第二個(ge) 十年當中，麵臨(lin) 一個(ge) 不確定性的時代，這些企業(ye) 能夠保持領先的五個(ge) 最重要的素質。

　　管理整體(ti) 論及七個(ge) 原理

　　在研究過程中，我一直希望和大家達成一個(ge) 共識——我們(men) 一定要有理論的確信，理論一定是可以指導實踐的;我們(men) 一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這麽(me) 長跨度的研究之後的一個(ge) 重要認知。理論的研究是非常有價(jia) 值、有意義(yi) 的，隻要我們(men) 很認真的去做這件事情，也因此我兩(liang) 次投身實踐，角色認知上仍然是一個(ge) 老師。

　　2012年到2022年，第三個(ge) 十年裏，我想做的事情是，持續關(guan) 心已經領先的企業(ye) 是否能一直保持著行業(ye) 先鋒的競爭(zheng) 力?

　　環境已經發生根本性的變化，數字化生存帶來的挑戰，以及知識驅動帶來的轉型，是前所未有的變革，企業(ye) 績效影響因素已經由內(nei) 部轉向外部，創新成為(wei) 根本性的要求。我們(men) 遇到的挑戰更大，因為(wei) 組織績效的內(nei) 容變了，管理效率的來源變了，企業(ye) 發展的模式變了，最重要的一個(ge) 變化是消費者變了。

　　消費者是影響企業(ye) 管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業(ye) 管理和研究當中最大的變化和挑戰。聯想在遭遇挑戰，前段時間柳傳(chuan) 誌先生做自己觀點的傳(chuan) 播，引發了消費者的強烈反應;華為(wei) 、阿裏巴巴、騰訊在遭遇實現全球領先的挑戰;螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興(xing) 的企業(ye) 以更快的速度一批一批湧現出來。

　　這一切使得我們(men) 不得不去做一些根本性的研究。因為(wei) 我們(men) 今天站在一個(ge) 特殊的時間點，數據、協同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業(ye) 係統的結構。互聯網技術讓中國企業(ye) 和世界企業(ye) 可以在同一個(ge) 起跑線上，彎道超車已經是不成立的說法了。中國企業(ye) 開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億(yi) 美元排在第九位。我們(men) 相信中國會(hui) 有世界一流的企業(ye) ，因為(wei) 中國企業(ye) 正在開始改變世界。一部分中國企業(ye) ，以自己的品牌出現在終端消費者的心中，我們(men) 理論界有機會(hui) 貢獻自己的理論。

　　根據二十多年對五個(ge) 企業(ye) 的持續跟蹤研究，沿著其中內(nei) 在的邏輯，我決(jue) 定沿著一個(ge) 研究方向去走，就是組織效率到底從(cong) 哪裏來?

　　在管理理論由“分”到“合”的演進過程中，很重要的一個(ge) 問題是，我們(men) 怎樣才能得到更大的係統效應?以前講分工是提升勞動效率，分權是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產(chan) 生科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們(men) 需要的效率，不僅(jin) 僅(jin) 來源於(yu) 勞動效率、組織效率和人的效率，還來源於(yu) 更大的係統效率。係統效率影響到整個(ge) 組織的效率。在我看來，“管理整體(ti) 論”包括七個(ge) 原理：

　　第1原理：(信仰)經營者的信仰就是創造顧客價(jia) 值

　　第2原理：(邊界)顧客在哪裏組織的邊界就在哪裏

　　第3原理：(價(jia) 值)成本是整體(ti) 價(jia) 值的一部分，在本質上是一種價(jia) 值犧牲

　　第4原理：(管理)人與(yu) 組織融為(wei) 一體(ti) ，管理的核心是激活人

　　第5原理：(組織)駕馭不確定性成為(wei) 組織管理的核心

　　第6原理：(人)從(cong) 個(ge) 體(ti) 價(jia) 值到集合智慧

　　第7原理：(效率)效率來源於(yu) 協同而非分工，組織管理從(cong) “分”轉向“合”

　　在今天管理要回答整體(ti) 問題，不是回答分工問題，或者內(nei) 部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們(men) 整體(ti) 來看這些問題，並不是一個(ge) “分”的概念，而是一個(ge) “合”的概念。

　　記得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一書(shu) 時，有一段話讓我印象深刻，他在書(shu) 中寫(xie) 道：“有個(ge) 老笑話說MBA三個(ge) 字代表的是靠分析來管理(management by analysis)，不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個(ge) 觀點。

　　從(cong) 整體(ti) 來看7個(ge) 原理，組織的內(nei) 部要明確的是信仰、邊界、價(jia) 值、管理、組織、人、效率，以此來實現在組織的外部要達成的結果。從(cong) 內(nei) 部到外部之間，如果我們(men) 願意把它整體(ti) 做到，實際上是可以得到這樣一個(ge) 結果的。

　　當我被問到底有沒有中國管理模式時，我的回答是，如果研究對象是中國企業(ye) ，中國管理模式是有的，但是當管理模式被世界所使用的時候，不需要強調“中國”這兩(liang) 個(ge) 字。我希望我們(men) 一起努力，能夠把中國管理實踐中的一些內(nei) 在規律整體(ti) 釋放出來。■