[摘 要] 幹部交流的目的一方麵是人盡其才，發揮幹部個(ge) 人的工作能力和工作積極性;另一方麵是為(wei) 崗位挑選到合適的人才，更好地發揮組織的職能。目前，我國對黨(dang) 政領導幹部的交流缺少統一規劃，缺少必要的科學方法，需要從(cong) 科學機製、流程、崗位關(guan) 聯技術等多個(ge) 角度設計科學合理的方案，提升交流效果，並處理好黨(dang) 政領導幹部交流和資源統籌的關(guan) 係。

　　[關(guan) 鍵詞] 黨(dang) 政領導幹部;交流;科學方法

　　[中圖分類號] D63 [文獻標識碼] A

　　黨(dang) 政領導幹部跨部門交流是動態優(you) 化領導班子和幹部隊伍結構、盤活有限資源配置、提升幹部德才素質、促進幹部職業(ye) 發展、預防職務腐敗、優(you) 化崗位效能的有效舉(ju) 措，[1]有利於(yu) 破除幹部長期在同一職位可能形成的本位主義(yi) 、圈子主義(yi) 和思維慣性甚至懶政怠政，[2]有利於(yu) 開闊幹部眼界、增強綜合素質、激發幹部隊伍活力，形成蓬勃發展和成績顯著的局麵。

　　一、黨(dang) 政領導幹部交流的理論與(yu) 實踐

　　(一)國外公務員流動的相關(guan) 理論與(yu) 實踐

　　現代意義(yi) 上的公務員製度(文官製度)起源於(yu) 英國，是在原有的政府人事管理製度的基礎上發展、演變而來的，是發達國家公務員製度的代表。從(cong) 19世紀50年代在英國產(chan) 生，到20世紀末，盡管內(nei) 容不盡相同，但形式上在發達國家形成了一種普遍的製度。英國政府規定，對於(yu) 全日製公務員，書(shu) 記員以上的公務員要求在國內(nei) 不同政府部門流動，甚至在海外任職。法國要求每年3%的公務員進行地域性流動，規定國家行政學院畢業(ye) 的公務員在現崗位工作四年後必須換崗，在新的工作崗位至少工作兩(liang) 年，之後根據自己的意願決(jue) 定是否換崗。日本《人事院規則》規定每年4月進行公務員交流，具體(ti) 采取“輪換工作法”，定期改變公務員的工作崗位。公務員一般3~4年交流一次，交流的範圍一般和現行職務基本一致，如之前是課長，還是在課長一級調整。美國公務員錄用上的最大特點是采用了合同製，工資的多寡和政績掛鉤，使公務員的內(nei) 部流動更加順暢。美國《政府間人員交流法》為(wei) 聯邦政府與(yu) 州和地方政府公務員的交流提供了法律依據。20世紀80年代以來，西方國家適應新的世界政治、經濟和社會(hui) 發展形勢，開始了新一輪公共行政改革，政府職能的轉變和公務員的管理都出現了一些新的趨勢，這也是公務員管理研究的新趨勢。

　　公務員作為(wei) 一類具有公共管理職能的特殊工作人員，其管理理論主要吸收和發展了企業(ye) 管理和組織管理的理論和實踐，主要包括公務員的選錄、激勵、流動等幾個(ge) 方麵。關(guan) 於(yu) 人才流動的原因方麵，代表理論主要有奧德弗的ERG理論、職業(ye) 生涯理論、勒溫的場論、卡茲(zi) 的組織壽命理論、庫克理論和目標一致理論等等。人才流動決(jue) 策理論主要包括人才流動組合決(jue) 策模型研究、普萊斯模型研究等。對於(yu) 人員流動的效率效果的研究，主要有配第—克拉克定理、人才結構調整理論、效率性人才流動理論等。

　　(二)我國黨(dang) 政領導幹部交流的相關(guan) 理論與(yu) 實踐

　　幹部交流是我們(men) 黨(dang) 和國家的一項優(you) 良傳(chuan) 統，也是幹部管理工作的一項重要製度。早在1942年，當時的中央軍(jun) 委發出《關(guan) 於(yu) 幹部交流的建議》，根據鍛煉培養(yang) 幹部的需要，在軍(jun) 隊內(nei) 部實行有計劃的幹部交流。之後，交流範圍擴大到軍(jun) 隊係統幹部與(yu) 地方黨(dang) 政幹部之間的相互交流。1962年，黨(dang) 中央作出《關(guan) 於(yu) 有計劃有步驟地交流各級黨(dang) 政主要領導幹部的規定》，幹部交流開始向規範化、製度化的方向發展。1993年，國務院頒布實施《國家公務員暫行條例》，公務員交流作為(wei) 一項單項製度，納入公務員管理製度。中央組織部1999年下發《黨(dang) 政領導幹部交流工作暫行規定》，對幹部交流工作作出全麵規定。2006年《中華人民共和國公務員法》頒布，在第十一章交流與(yu) 回避中，公務員交流製度以法律形式被固定下來。同年《黨(dang) 政領導幹部交流工作規定》等係列規章文件發布，標誌著我國黨(dang) 政領導幹部交流的製度化和常態化。

　　從(cong) 動態的角度看，公務員係統是由若幹運行機製有機組合的具有特定功能的製度安排，除了有一般認為(wei) 的職位分類機製、競爭(zheng) 機製、激勵機製和監督機製外，還有一個(ge) 非常重要的方麵——公務員流動機製。[3]與(yu) 國外相關(guan) 研究類似，我國從(cong) 理論上係統研究黨(dang) 政領導幹部的交流問題源於(yu) 經濟學、管理學、心理學、社會(hui) 學、人力資源管理等不同學科角度的延伸。從(cong) 學術研究內(nei) 容來看，主要包括以下幾方麵：分析和診斷人才流動的性質及決(jue) 定因素;評估不同類型的人才流失可能給組織帶來的後果;從(cong) 多方麵提出對策和方法等。

　　國內(nei) 對於(yu) 公務員流動的具體(ti) 操作方法以及實證研究相對較少。因此，本研究依托“北京市西城區處級幹部跨部門交流科學方法研究”課題，通過問卷調查和訪談的方式，在總結西城區處級幹部跨部門交流成功經驗的基礎上，結合理論研究，提出了黨(dang) 政領導幹部跨部門交流的科學機製、流程、關(guan) 聯因素和流動模型，並提出了對策展望，對於(yu) 豐(feng) 富現有的研究、指導實際工作都具有一定的現實意義(yi) 。

　　二、我國黨(dang) 政領導幹部交流的現狀分析

　　(一)總體(ti) 交流頻率較高，個(ge) 別人員流動略顯頻繁

　　從(cong) 2006年《中華人民共和國公務員法》頒布和《黨(dang) 政領導幹部交流工作規定》的實施，黨(dang) 政領導幹部交流取得了顯著成績，交流的職位、崗位、部門、地域、行業(ye) 都有了不同程度的深化。截至2012年10月，國管幹部累計交流1700餘(yu) 人次，廳局級幹部共交流30000餘(yu) 人次，縣處級幹部交流人次超過30萬(wan) 。幹部交流覆蓋到了全國範圍內(nei) 98%的縣市區書(shu) 記、99%的縣市區長。

　　以北京市西城區黨(dang) 政領導幹部交流為(wei) 例，根據2012—2015年北京市西城區處級幹部提任交流情況匯總(表1)，直接提任的幹部數量和比例逐漸變小，而橫向交流所占的比例相對增大。四年期間共交流了763名處級幹部，提拔任用427名處級幹部，平均交流占比64%。四年來，全區處級幹部崗位數量總體(ti) 穩定在1200個(ge) 左右，而提任交流的處級幹部達1190名，相當於(yu) 平均每個(ge) 處級幹部交流1次，說明西城區處級幹部的流動量比較大，處級幹部總體(ti) 得到更多鍛煉機會(hui) ，提升了隊伍整體(ti) 的綜合素質。

　　表1 北京市西城區處級幹部提任交流對比

年度（年）	2012	2013	2014	2015	累計
交流（名）	240	195	209	119	763
提任（名）	154	128	79	66	427
交流占比	61%	60%	73%	64%	64%

　　從(cong) 另一個(ge) 側(ce) 麵分析，從(cong) 平均值上看，幾乎每一個(ge) 處級幹部在四年間都發生了崗位變動。而實際上，有的幹部每年都在被交流，甚至個(ge) 別幹部一年之內(nei) 變動了幾個(ge) 單位。這種情況造成有些處級幹部還沒有完全熟悉新交流的崗位，又被交流到其他新的工作崗位，使得工作在短時間內(nei) 難以開展，可持續性效能降低。[4]同時，班子成員對交流的幹部剛有所了解，又交流走了，接著又要麵臨(lin) 了解另一名新交流的幹部，使得各單位無法理解組織開展幹部交流的目的，影響了處級幹部交流的效果。

　　(二)總體(ti) 交流滿意度較高，個(ge) 人交流意願較強

　　經過多年幹部人事製度的改革，黨(dang) 政領導幹部交流工作逐漸形成常態化和製度化，交流過程決(jue) 策的民主程度和公開程度不斷提高，群眾(zhong) 在幹部選拔任用中的知情權、參與(yu) 權、選擇權和監督權在程序性製度上得到一定保障。從(cong) 領導幹部個(ge) 人角度來看，對幹部交流工作基本滿意。

　　從(cong) 本次北京市西城區部分處級黨(dang) 政領導幹部的調研情況看，共回收有效問卷82份，對包括處級領導幹部、區委組織部的工作人員和業(ye) 內(nei) 專(zhuan) 家在內(nei) 人員，共訪談20餘(yu) 人次。絕大多數調研對象都認為(wei) 跨部門輪崗交流是必要的，輪崗得到絕大多數人(73人)的認可。進一步分析認為(wei) 不必要進行輪崗人員的情況，共有9人選擇不必要進行輪崗，其中6人沒有參加輪崗，可能對目前的工作比較滿意，或者不願意接受新的工作;隻有3人參加過輪崗而認為(wei) 輪崗沒有必要，可見大多數幹部都支持輪崗工作。關(guan) 於(yu) 對輪崗的滿意度調查，多數人選擇基本滿意，基本滿意、滿意、非常滿意比近80%，不滿意隻占約20%。而對不滿意的18人進一步細分，有11人並沒有參加過輪崗。

　　(三)總體(ti) 促進組織選人用人，交流效果仍待提升

　　總體(ti) 而言，黨(dang) 政領導幹部交流起到了激活人才、提升黨(dang) 政領導幹部的總體(ti) 視野、減少腐敗等作用，但是，由於(yu) 各地的差異性，在黨(dang) 政領導幹部交流中有多重因素影響交流後的工作效果，很難在交流前完全預測和規避，對流動管理帶有經驗性、主觀性，規劃科學性待提高，交流的效果待提升。

　　例如，2016年北京市西城區正值換屆年，大部分單位處級幹部都有所調整，其中出現幾個(ge) 單位雙正職同時調整的現象，也出現同一個(ge) 單位同一類幹部集中調整現象，導致了這些單位工作在短時間內(nei) 銜接不順暢。從(cong) 調查問卷可以看出，存在部分處級幹部交流存在隨意性，交流缺乏科學係統的長期規劃，有些處級幹部交流的目的性不夠清晰等問題。反映較多的是未建立起對已交流處級幹部的組織關(guan) 懷機製，對擬交流的處級幹部崗位匹配度考慮不夠周全，對已交流的處級幹部缺乏有效的跟蹤、評估、反饋機製，需要建立一個(ge) 係統科學的處級幹部跨部門交流、指導和評價(jia) 機製等，而對於(yu) 交流頻次和亞(ya) 文化的融合等方麵則問題不多。

　　三、我國黨(dang) 政領導幹部交流的科學方法探討

　　(一)黨(dang) 政領導幹部交流的科學機製和流程

　　幹部交流是一項複雜的係統工程,[5]涉及政治學、生態學、心理學、管理學和社會(hui) 學等跨學科原理和方法，其強調的是優(you) 化選擇性、和諧共生性和可持續性。幹部交流科學機製包含三個(ge) 不同層次、不同維度的內(nei) 容：第一，基本的交流需求，即基礎性需求，包括崗位本身、能力素質和回避原則、任職時間的剛性等要求。第二，基於(yu) 組織管理的交流需求，即組織主動性需求，包括增加複合型人才、科學化調整班子結構和激發幹部隊伍的活力等。第三，前瞻性的交流需求，即基於(yu) 未來規劃的需求，包括適應國家或地區大的政治環境、製度環境，完成區域性未來發展目標等。

　　幹部交流的目的是一方麵人盡其才，發揮幹部個(ge) 人的工作能力和工作積極性;另一方麵是為(wei) 崗位挑選到合適的人才，更好地發揮組織的職能。因此，幹部交流要從(cong) “人”和“崗”兩(liang) 方麵因素進行考慮和匹配。首先，組織製定交流計劃，盤點需要配置的崗位和需要交流的幹部;其次，對擬交流的崗位和幹部進行分析研判，了解崗位和人員的一些特征、特性，根據崗位匹配度，進行虛擬交流;第三，摸清個(ge) 人對交流的真實意願，看是否與(yu) 組織意願相一致，如果不一致，組織可以適當地通過談心或談話的方式，讓個(ge) 人意願向組織意願靠攏，提高下一步交流的實效性;第四，進行崗位事實上的流動。

　　(二)黨(dang) 政領導幹部交流的科學關(guan) 聯因素

　　1.崗位關(guan) 聯度

　　崗位關(guan) 聯度是從(cong) 擬交流黨(dang) 政領導幹部的經曆、專(zhuan) 業(ye) 類型和業(ye) 績水平等方麵考慮的，根據其工作經曆及在每一個(ge) 崗位上的業(ye) 績狀態，判斷其可能交流的關(guan) 聯單位、部門或崗位。

　　(1)擬交流幹部崗位經曆比較豐(feng) 富，但是整體(ti) 工作業(ye) 績一般。這樣的幹部潛力有限，其工作能力或工作態度可能存在一定的問題。對於(yu) 這樣的幹部，交流時以激發活力、培養(yang) 能力為(wei) 主，不宜拔苗助長，但也不宜長期停留在一個(ge) 崗位上。其交流主要是換單位，分管業(ye) 務跨度不宜過大，工作複雜性需略降低。

　　(2)擬交流幹部崗位經曆豐(feng) 富，所有經曆崗位業(ye) 績突出。這樣的幹部自我發展潛力比較大，有培養(yang) 使用空間。交流時宜考慮一些跨度大、任務重、業(ye) 務複雜的崗位，進一步培養(yang) 綜合能力，為(wei) 今後承擔更大責任、走向更為(wei) 複雜的崗位奠定基礎。

　　(3)擬交流幹部崗位經曆少，但經曆崗位業(ye) 績優(you) 異。這樣的幹部宜加大交流力度，進行多崗位鍛煉。交流時宜安排一些關(guan) 聯度適中的工作崗位，但要有一定的業(ye) 務跨度，進一步觀察其德、能表現。

　　(4)擬交流幹部崗位經曆少，所經曆崗位業(ye) 績不突出。這樣的幹部交流時要分析原因，看是態度問題，還是能力問題，或兩(liang) 個(ge) 方麵都有問題。不同的原因采取不同的交流方式。但總體(ti) 上，宜交流到崗位關(guan) 聯度大、業(ye) 務變化不大的、相對不重要的崗位，讓其調整心態、培養(yang) 能力。

　　2.能力拓展度

　　能力拓展度從(cong) 擬交流幹部的專(zhuan) 業(ye) 素質、管理素質和領導素質等方麵來綜合度量。

　　(1)擬交流幹部關(guan) 注業(ye) 務多，而對團隊投入精力少。這類幹部有可能是某塊業(ye) 務的資深專(zhuan) 家，交流時，宜在相似的或更高一層級的專(zhuan) 業(ye) 部門進行交流，因其不具備處理複雜人際矛盾能力，而在專(zhuan) 業(ye) 領域又不是一般人能夠替代的，因此應以保護和發揮其專(zhuan) 業(ye) 特長優(you) 勢為(wei) 主。

　　(2)擬交流幹部對工作和團隊均比較關(guan) 注。這類幹部在某些方麵既專(zhuan) 業(ye) ，又具備一定的人際交往能力，可以成為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 係統的專(zhuan) 家型管理人才。交流時，專(zhuan) 業(ye) 不宜有很大跨度，但部門可以有較大跨度，可以從(cong) 一般性的專(zhuan) 業(ye) 部門調整到較為(wei) 複雜的專(zhuan) 業(ye) 部門，發展為(wei) 專(zhuan) 業(ye) 領導型幹部。

　　(3)擬交流幹部對工作關(guan) 注的相對較少，但對團隊關(guan) 注相對較多。這類幹部的特點是投入帶團隊、抓隊伍的精力多，所以具備牽頭抓總和駕馭全局的潛力。交流時，可以找一些跨度大，業(ye) 務相對複雜的崗位，進行進一步的培養(yang) 鍛煉，也可直接跨躍到綜合性的領導崗位。

　　(4)擬交流幹部對工作、對團隊都不關(guan) 心。這類幹部隻能完成領導交辦的基本業(ye) 務，並且業(ye) 務不宜複雜。交流中，還要作全麵的分析，把準脈絡，進行針對性交流。總體(ti) 交流方向，可以從(cong) 大的部門調整到規模小一點的部門，業(ye) 務可以有一些變化，也可以找一些跨度大、業(ye) 務簡單的崗位。

　　(三)黨(dang) 政領導幹部交流的類型、特征和效果

　　結合現代人力資源管理理論和幹部交流科學機製，參照幹部交流科學流程，在對標崗位關(guan) 聯度和能力拓展度兩(liang) 個(ge) 模型的基礎上，設計出若幹種可以參考的交流方式，並列出每種交流方式中表現出的相應特征和預期效果(表2)。通過這些交流方式的應用，也可以突顯黨(dang) 政領導幹部交流的目的性。

　　表2黨(dang) 政領導幹部交流方法類型、特征和效果

類型	特征	預期效果
任期性交流	在一個(ge) 單位、部門或崗位工作時間較長的，按有關(guan) 規定必須交流的。	激發活力和熱情
回避性交流	本著維護黨(dang) 規黨(dang) 章和國家法律法規，按照規定需要回避的交流。	強化廉政自律
結構性交流	重點查看處級班子的知識、年齡、經曆以及性格、氣質和行為(wei) 風格上，強調融合性，規避衝(chong) 突性。	優(you) 化班子結構
培養(yang) 性交流	針對實際工作中有潛質的領導幹部，本著培養(yang) 鍛煉，定期進行輪崗鍛煉，或安排到中央、北京市相關(guan) 部門、經濟發達地區進行掛職，提升綜合素質，有計劃地設計培養(yang) 路徑。	豐(feng) 富領導經驗，提升履職能力
關(guan) 愛式交流	及時了解幹部工作生活困難和訴求，積極為(wei) 他們(men) 解決(jue) 具體(ti) 問題，基層一線工作時間較長或年齡相對偏大、身體(ti) 較差、家庭有實際困難的幹部，通過解決(jue) 待遇、改任非領導職務、調整到機關(guan) 工作等方式進行交流。	調動幹部的工作積極性
預防性交流	長期在重點部門或重要崗位，以及執紀執法、幹部人事、審計、項目審批和資金管理等崗位的，從(cong) 保護幹部的角度進行交流。	建立風清氣正的區域政治生態

　　四、我國黨(dang) 政領導幹部交流的對策展望

　　(一)進一步提升黨(dang) 政領導幹部交流工作的前瞻性

　　1.明晰交流目的性

　　黨(dang) 政領導幹部交流是建設幹部隊伍的重要途徑和必要措施。若要提高幹部交流的效果，必須要定期研判領導班子和幹部隊伍狀況，滾動製定具有前瞻性的領導幹部交流方案。目的性是領導幹部交流首先要解決(jue) 的問題，如果目的性模糊，就會(hui) 造成領導班子和領導幹部本人困惑和不理解，降低交流效果。幹部交流的目的包括：提高幹部素質、拓寬視野、提升能力;改善領導班子結構，優(you) 化幹部資源配置;遵循幹部交流剛性原則，優(you) 先交流需要回避、即將達到任職規定期的領導幹部;注重交流重點崗位領導幹部，保護優(you) 秀領導幹部成長等。

　　2.研判班子均衡性

　　具體(ti) 到某一個(ge) 區域或部門，要定期研判領導班子狀況，了解部門或區域的整體(ti) 班子結構及其和諧度。盤點適應未來發展的領導幹部數量，在該數量與(yu) 班子結構需求配比不一致、影響班子調配時，要通盤考慮，抓住關(guan) 鍵部門、關(guan) 鍵崗位，通過進一步強化後備幹部培養(yang) 和交流的方式，逐漸改善整體(ti) 班子結構。切忌在交流工作中頭痛醫頭，腳痛醫腳，影響班子和諧度。

　　3.提高交流計劃性

　　領導幹部交流是一項係統性工程，涉及眾(zhong) 多因素，除了做好區域和部門領導幹部的定期研判，掌握交流需求外，還要把控好幹部交流工作的進度和頻率，[6]提前做好幹部交流的計劃工作，使幹部交流工作穩步推進，不會(hui) 出現集中調整交流現象，也不會(hui) 出現個(ge) 別幹部在一年內(nei) 調整交流幾次的現象。

　　幹部交流工作不要單純追求幹部交流的數量和頻率，要不斷提升交流的科學化水平、效果和質量，把有限的幹部資源配置到關(guan) 鍵部門和關(guan) 鍵崗位，做好幹部交流工作預案製定，增強幹部交流的預見性，確保幹部交流工作科學、規範、有效。

　　(二)進一步提升幹部交流的科學性

　　1.契合人崗匹配

　　在黨(dang) 政領導幹部交流中，重點考慮人、崗及人崗匹配的技術因素。[7]人的因素聚焦年齡、性別、性格、經曆、價(jia) 值觀、能力和業(ye) 績等;崗的因素聚焦崗位、專(zhuan) 業(ye) 、能力和業(ye) 績要求等;人崗匹配聚焦幹部與(yu) 崗位的直接匹配、幹部與(yu) 班子的結構匹配以及幹部與(yu) 班子成員的柔性匹配，既做到“崗得其人”“人適其崗”，又做到結構均衡、動態均衡、和諧共生。理想化的人崗匹配能夠實現個(ge) 體(ti) 、結構、柔性等匹配和整體(ti) 最優(you) ，通過各種因素組合優(you) 化，實現1+1>2疊加效應。[8]

　　2.強化追蹤關(guan) 愛

　　黨(dang) 政領導幹部交流工作是螺旋式閉環提升過程，對交流工作的跟蹤、評估和關(guan) 心、關(guan) 愛也是重要環節之一。[9]交流工作的計劃性、科學有效性、目的性等，都是要通過對已交流幹部的跟蹤評估才能進一步驗證;交流工作的滿意度水平，也要從(cong) 對已交流幹部關(guan) 心、關(guan) 愛和聽取他們(men) 的建議中獲取，這樣才能重新評估幹部交流工作，不斷推進交流工作的科學化水平呈螺旋式上升。

　　(三)進一步處理好幹部交流中的幾個(ge) 關(guan) 係

　　1.處理好交流與(yu) 培養(yang) 的關(guan) 係

　　注重把年輕、學曆層次高的處級幹部放到複雜、艱苦的工作崗位鍛煉。加大黨(dang) 政幹部在黨(dang) 務和行政、機關(guan) 和基層、公務員和企事業(ye) 間定期輪崗、交流任職的力度。黨(dang) 政機關(guan) 有培養(yang) 潛力的年輕幹部必須到一線部門、崗位等重要地方任職，積累基層經驗，增長駕馭複雜事務的能力。

　　2.處理好縱橫與(yu) 貫通的關(guan) 係

　　要配套和完善相關(guan) 激勵政策，主要是工資與(yu) 績效、退休政策的銜接，加大黨(dang) 政領導幹部在機關(guan) 內(nei) 、機關(guan) 和街道、公務員和企事業(ye) 間交叉流動，推進人事製度改革，拓展交流渠道，破除製度壁壘，增強選人用人機製的靈活性，增加黨(dang) 政領導幹部在不同性質單位之間流動比率。

　　3.處理好目標與(yu) 需求的關(guan) 係

　　黨(dang) 政領導幹部交流的最終目的是人崗相適，人盡其才，才盡其用。由於(yu) 黨(dang) 政領導幹部交流至少要涉及兩(liang) 個(ge) 單位或部門、兩(liang) 套班子，使得有限的幹部隊伍資源和快速發展中的崗位職責需求之間產(chan) 生矛盾，影響了各班子之間業(ye) 績均衡;同時跨部門的黨(dang) 政領導幹部交流打破了部門和係統之間分割，不同程度上會(hui) 影響相關(guan) 領導班子和幹部工作慣性和工作秩序，因此需要統籌好幹部交流的時間、比例和頻率，實現人和崗的匹配。