中國企業頂層設計缺失的苦相
發稿時間：2013-09-12 00:00:00
經過30年的高速發展，中國很多企業(ye) 已經完成了資本的原始積累，到了發力騰飛的階段，但是能否飛起來還取決(jue) 於(yu) 是否有騰飛的翅膀。轉型與(yu) 升級就是給企業(ye) 插上騰飛的翅膀，到國際市場上去翱翔。而中國企業(ye) 現在普遍存在著頂層設計嚴(yan) 重缺失的問題，企業(ye) 沒有可以操作的方法論，隻能“摸著石頭過河”，不斷試錯，這樣就會(hui) 讓企業(ye) 麵臨(lin) 很多問題，於(yu) 是很多美好的願望也可能隻停留在紙麵上。
問題一：溫水中的青蛙
十幾年前，一本《誰動了我的奶酪》風行世界，成為超級暢銷書。可惜那本書流行的時機不對，那時整個世界經濟一派繁榮，沒有人擔心自己的“奶酪”會真的不見。十幾年過去了，柯達的“奶酪”不見了，摩托羅拉和諾基亞的“奶酪”不見了，惠普的“奶酪”也正在麵臨挑戰。這些曾經稱霸世界的行業巨頭為什麽會走下坡路？這是值得中國的企業家和高級經理人思考和警醒的一個嚴肅話題。我們千萬不要幸災樂禍地看人家的笑話，以為這些挑戰離我們很遠。要知道這些問題早晚有一天也會發生在中國企業身上，隻是有一個“時間差”而已。
奶酪為什麽會不見了呢？因為沒有預見到環境的變化，缺乏危機意識，躺在成功上麵睡大覺，結果必然是“溫水煮青蛙”，等感知到威脅的時候往往已經晚了。換句話說，一個企業越成功，往往就越固執，就不願意改變自己，結果昨日成功之原因有可能成為明日失敗之根源。畢竟大多數成功者沒有勇氣否定自己過去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地看待市場的變化，看待自己的問題，看待未來的趨勢。往更深層次去探究，這個問題源自中國人沒有信仰，沒有反省的時間和場合，不會去懺悔，不會去檢討自己，所以很容易在錯誤的道路上越走越遠。
大家都認同“失敗乃成功之母”這個概念，卻很少有人認同“成功乃失敗之父”。前者是因為失敗而反思，所以有積極意義，後者是因為成功而驕傲，所以有消極影響。為什麽中國人常說“富不過三代”，因為第二代很難有創業家的熱情和奮鬥精神，在衣食無憂的優越環境中長大，工作動力會下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉型的話就很難超越第一代。等到了第三代的時候，熱情和奮鬥精神已經消耗殆盡，企業內部的各種矛盾也積累到一定程度了，一旦處理不當，企業帝國就會轟然倒下。
所以說，一個企業要想實現可持續發展，就要有經常“歸零”的心態，要敢於“革自己的命”，即勇於否定自己過去的成功。唯有這樣，才能戰勝自己。如果市場環境是不變的，那麽過去那一套就是可行的；如果環境是不斷變化的，那麽企業的經營管理體係每隔幾年就要有意識地做出調整。不與時俱進，就可能走向衰敗。
俗話說，不進則退。要想把握住未來，就要從“後知後覺”轉變為“先知先覺”。一個企業也好，一個人也好，聰明與否其實取決於能夠看多遠。看得越遠，準備時間就越充分，就能更好地把握未來的機遇。其實，市場環境的演變是大勢所趨，是企業無法抗拒與改變的客觀事實。企業唯一能做的就是認識到這種趨勢，及時對經營模式進行調整，對管理體係進行升級，這樣才能掌握主動權和主導權。
很多人認為預見未來是遙不可及的，好像計劃趕不上變化，或者認為自己沒有那種前瞻性，根本做不來。其實，改革開放三十多年來，我們一直沿著抄襲、模仿、跟隨的模式慣性發展。盡管取得了令人矚目的成就，但是這種慣性思維也阻止了中國企業的成熟，更無法走向世界，征服世界。
可以說，中國企業要想靠實力在這個競爭激烈的世界上站穩腳跟，一是立足中國，把企業做大做強，二是從抄襲到超越，能夠像當年的日本企業和近年的韓國企業那樣，全方位超越歐美企業。而要真正做到這一點，有一個前提條件，那就是必須用科學的方法論預知未來，知道未來某個行業、某個產業的走向和發展趨勢，從而始終站在潮頭，引領消費，而不是一直跟在別人後麵走。
問題二：缺失後的戰略模糊
如果你說一家企業沒有戰略，那個老板一定不高興，好像是對他過去很多年經營成功的一種否定，是對企業經營狀況的一種蔑視。但事實的確如此，因為絕大多數老板對“戰略”二字有誤解，並不了解其內涵。
一家公司請了一家谘詢公司做其他方麵的谘詢，整體感覺很不錯，因為企業很健康，各項指標基本正常，可是最後總結時得出一個結論，企業沒有清晰的戰略，令老板很不爽。這家企業在行業內是龍頭老大，從創業到那時一直做得非常成功，得到了市場和客戶的認同，怎麽會沒有清晰的戰略？於是老板要求人力資源總監找一個能把戰略講清楚的人來給他們的高管團隊做培訓，這才發現真正的戰略與他過去所理解的戰略大不一樣。
國內像這種經營很成功，卻未必有清晰戰略的企業很多。過去這些年，中國經濟高速成長，大家都趕上了好時候，即使沒有戰略也能混口飯吃。但是說句難聽的話，靠小聰明、好點子賺錢的時代一去不複返了，靠關係做生意的模式永遠也做不大。隨著中國經濟從高速增長轉向中速增長，未來十年一定是優勝劣汰，大浪淘沙。在中國，一個非常典型的問題就是很多企業處於“重戰術，輕戰略”的狀態。大家把精力都用在了“招”和“術”上，而忽視了對真正意義上戰略的掌控。
頭痛醫頭、腳痛醫腳從表麵上看是對的，但是很多時候不能解決根本問題。舉例來說，一個人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什麽？對於沒有任何經驗也不曾看過醫生的普通人來說，有幾個人會想到可能是頸椎出了毛病？幾年前我被檢查出來是頸椎病時，才明白了這個道理，原來手指麻僅是表麵現象，而導致這個現象的原因是頸椎出了問題。
同樣的道理，現在很多企業的執行力不夠，業績下滑，產品開發周期很長，團隊配合不好，表麵上看這些問題互不相幹，其實背後都有一個共同的原因，就是戰略的缺失。企業戰略缺失有四個表象。
表象之一：執行力和聽話不是一回事
這是很多企業的老板和高管們與我溝通時最經常談論的一個熱門話題。因為很多企業家和高管都有很多非常好的想法卻無法落地。很多事情強調了很多次，也嚐試了幾次，結果都是無疾而終，不了了之。這令企業家和高管們非常失望，以為是企業的執行力出了問題，於是找講執行力的老師來做培訓，讓員工看執行力的書，大會小會都強調執行力，結果卻不盡如人意。
幾年前，“執行力”曾經風靡神州，一夜之間大家似乎找到了製約中國企業發展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓應運而生，但是熱鬧了一陣之後，結果如何呢？中國企業的執行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人隻是在管理字典裏多了一個“執行力”的概念而已。我認為，中國企業現在還沒有到談論執行力的階段。因為談論執行力的前提條件是企業要有清晰的戰略，即執行的人要明白執行什麽，為什麽要執行，執行了有什麽好處。可以說，沒有清晰的戰略和計劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執行力並不會單獨存在。
其實，執行力的提高涉及幾個方麵的問題。首先，企業的發展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業務量的提升，管理體係必須跟著提升，要從量變到質變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，老板和高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多是一知半解，甚至根本不明白，稀裏糊塗地按照自己的想象去做。所以必須經過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰術。而這個“翻譯”的工作就是戰略設計。最後，執行力來自員工發自內心的認同，知道為什麽而戰，知道做好了對自己有什麽好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實。
所以說，沒有真正意義上的戰略，就必然沒有執行力。遺憾的是，很多人把執行力簡單地理解為“聽話”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。
表象之二：狼吃的不是肉
由於大多數企業到目前為止依然停留在生產同質化產品的層麵，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰、價格戰、關係戰成為必然。表麵上看是銷售力不夠，於是一些企業為了扭轉局麵，試圖通過打造“狼性團隊”來提高戰鬥力，一時間“狼性團隊”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實，銷售力不夠是戰略缺失的表象，當一個企業沒有清晰的戰略的時候，產品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什麽樣的“狼性團隊”都不可能把一個沒有價值的產品說成是有價值的產品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時企業必定要麵臨客戶的流失。
所以一家企業要想從根本上解決業績下滑的問題，就要有明確的、科學的戰略規劃，回歸到營銷的本質和基礎，在產品定位和競爭力上下功夫。忽視產品力而隻在銷售力上做文章是本末倒置，事倍功半。
表象之三：羊頭和狗肉
研發團隊與銷售團隊隸屬於不同的分管領導，各有各的目標和想法，各有各的計劃和流程，兩者缺少交集，結果就會導致出現各種問題，比如：研發團隊主導並強力推動的產品，銷售人員不願意賣，或者賣不動；銷售人員提出的新產品創意研發團隊卻做不出來，或者研發團隊按照銷售人員的要求做出來了，產品卻達不到要求，銷量達不到預期；新產品的研發周期過長，錯過了市場上的機會窗口；企業的產品數量越來越多，但是真正暢銷的品種很少……
這一切都是因為缺乏頂層設計而導致的普遍問題。頂層設計的作用之一就是把不同部門之間的關係理順，讓各個部門為了企業共同的目標而戰，用共同的計劃來推動工作，用協作的方式來開展工作，因為大家的利益是一致的，避免各行其是。企業有了頂層設計，也就有了真正意義上的戰略，企業就可以打造一個（或幾個）產品研發平台，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產品開發周期，降低采購與開發成本，提高新產品的穩定性和品質，明確未來3～5年的產品開發路線圖。
表象之四：不扯皮毋寧死
團隊配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理又都有錯，卻不知道從哪裏下手去解決。因為傳統的組織架構設計就是這樣運作的，不同的職能隸屬於不同的分管領導，大家很容易互相不買賬，各自為政，令老板頭疼。
有些人認為，這是因為企業越大員工越自私，所以有必要通過嚴格的規章製度來約束大家，或者通過各種監控手段給員工施加壓力，逼大家就範；有些企業則寄希望於通過團隊合作訓練來改善部門之間的合作關係，通過洗腦讓大家改變思想。其實，部門之間不配合是因為大家的利益不一致無法形成合力而造成的。
要想解決這個問題，就要通過清晰的戰略規劃，把大家的利益綁在一起，唯有這樣大家才會明白幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經地義的事情。這就要求企業正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業的總體利益有機地結合起來，讓員工為了自私的個人目的而努力奮鬥，這樣才能實現雙贏。通過規範化的流程幫助每個人實現個人目標，讓每個人都能夠看到，一旦公司戰略實現了個人有什麽好處。
所以說員工也好，經理人也好，在看不到未來的情況下隻能是當一天和尚撞一天鍾。相反，有頂層設計、清晰戰略的企業則會凝聚人心，讓大家為了共同的目標而通力合作。
問題三：不到位轉型的八大難
最近幾年，“轉型”又成為企業界的熱門話題，從上到下都在談轉型。許多企業家和高級經理人已經意識到：應對宏觀經濟的轉型和微觀環境的變化，企業的唯一出路就是主動轉型。但是到底什麽是轉型，轉型的終極目標是什麽？怎麽去轉型？轉到哪裏去？如何才能降低轉型的痛苦？如何擺脫現有的困境？對於這些問題卻從來沒有過標準答案，所以大家按照自己想當然的理解去轉型，自然是八仙過海各顯神通。
可以說，轉型對很多企業家和高級經理人來說，是一個充滿了誘惑和懸念的概念。大家一方麵幻想著轉型成功帶來的好處，另一方麵又擔心轉型不可控，不知道會發生什麽問題，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區。由於頂層設計不佳，許多公司轉型與升級的思路不清醒、途徑不正確，往往陷入了“不轉型是等死，轉型是找死”的困境。
根據這些年做管理谘詢的觀察和實踐，我總結出來轉型失敗的企業普遍存在的八大類難題，估計很多企業管理者會有同感。
抱殘守缺
很多企業家在過去十幾年做得很成功，白手起家造就了一個個有社會影響力的品牌。但是隨著市場的演變、競爭對手的增加，過去曾經行之有效的很多經營管理方法開始失靈，老板們開始感到困惑，找不到感覺。換句話說，很多老板已經感到跟不上時代的步伐，覺得越做越累。這類企業所麵臨的問題就是要想清楚從哪裏突圍，從哪裏下手去解決製約企業發展的瓶頸問題，實現二次創業。
孤獨的老板
大多數企業家是絕頂聰明的社會精英。他們對行業的發展和未來，對市場的演變趨勢有著深刻的洞察，是一批有遠見、有思想的企業家。但是這些人往往與高管團隊在思想意識及前瞻性預判方麵存在著巨大的差距，很多老板會感到很孤獨，自己的想法沒有人理解，最後在企業裏成為孤家寡人。因為他們不知道如何才能有效地說服高管團隊接受自己的想法，如何才能讓大家明白自己的心，如何讓大家跟著自己往前衝。
口惠實不至
公司的轉型戰略思路是清晰的，方向是明確的，很多想法是正確的，但是難以執行到位，眼睜睜地看著機會流失，問題出現，令最高決策層很糾結。很多人把這種現象歸結為員工素質不高，執行力不強。其實背後的真正原因大多是員工對公司新戰略的認知有限，員工激勵措施和溝通措施跟不上，導致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來，結果就出現了斷層、脫節的問題。
客戶的跑路
企業的市場促銷與策劃水平很高，有很多好點子，各種活動搞得有聲有色，讓客戶心動，但是產品創新能力跟不上。雖然品牌知名度很高，但美譽度和忠誠度有限，因為品牌的內涵不足。這種情況持續下去就會在消費者心目中留下一個印象，企業想得好，說得好，卻做不好，因此很難黏住客戶，不得不靠持續的市場促銷活動來推動市場，激發消費，一方麵不斷開發新客戶，一方麵不斷失去老客戶，影響了企業的利潤率。
如臂使指之難
公司經營業績的好壞與研發設計人員沒有關係，與生產、采購、質量控製等部門的管理人員也沒有關係，所以大家都習慣了站在某一個職能的立場上看問題，隻要確保自己部門不出事，能按時完成上級交給的任務就可以了。由於缺乏有效的機製來形成團隊合作，所以大局意識是缺失的。部門間各自為政，誰的日子都不好過，你若給我找麻煩我就給你找別扭，你不給我添亂我也睜一隻眼閉一隻眼，直到形成恐怖平衡為止。
客戶價值的輪空
很多公司的組織架構是按照傳統的職能來劃分的，各個職能部門因隸屬不同的分管領導，便逐漸形成了一個一個的山頭或幫派。由於沒有基於客戶價值鏈來進行組織架構設計，更沒有建立內部客戶製度，因此不同的職能部門之間都不清楚誰是自己的內部客戶，應當對誰負責，相互之間的關係沒有理順，結果導致內耗嚴重，辦事難，辦事煩，管理者的精力不是花在滿足市場需求上，而是花在內鬥上。
潛在的內控
很多公司經營業績很漂亮，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長型好企業，但是內部管理嚴重滯後，內部管控跟不上自身發展節奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，由於企業的高速發展、迅速擴張，外表漂亮的經營業績掩蓋了很多深層次的問題，所以經常出現“掉鏈子”的狀況。這種經營超前、管理滯後的問題在環境好的時候並不突出，頂多就是侵蝕了企業的一些利潤，但是一旦環境惡化、競爭加劇麻煩就來了。
企業沒文化
企業文化建設誤入歧途。很多企業把企業文化建設當作轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運動，把很多響亮的口號、標語掛在牆上，寫在公司的宣傳手冊裏，目的是讓客戶、供應商和官員看，讓別人覺得自己的企業有文化。這種喜歡做表麵文章的風氣到頭來促成的企業文化，就是說一套做一套，牆上貼的都是冠冕堂皇的口號，永遠正確的廢話，而員工做事的時候是另一套，言行不一，大家沒有共同的價值觀和行為準則，企業文化形同虛設。
針對中國企業缺乏應對未來變化的危機意識，以及戰略缺失、轉型失敗等困境，筆者認為唯一的出路就是從頂層設計開始，係統性思考企業的發展問題。它能幫助企業家和高級經理人打開心門，從現象到本質，徹底明白在企業裏一些事情之所以會發生其背後的邏輯是什麽，從而找到“根本解”，標本兼治，實現轉型升級，最終進入智慧型企業的行列。
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