國有資本、集體(ti) 資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有製經濟，是基本經濟製度的重要實現形式。混合所有製改革是國有企業(ye) 改革的重要突破口，黨(dang) 中央、國務院對此提出了明確要求。近年來，有關(guan) 方麵認真貫徹黨(dang) 中央、國務院關(guan) 於(yu) 深化國企國資改革的決(jue) 策部署，按照完善治理、強化激勵、突出主業(ye) 、提高效率的要求，穩步推進國有企業(ye) 混合所有製改革，推動企業(ye) 積極引入民營資本、外資等非公有資本，實現產(chan) 權主體(ti) 多元化，取得了重要成效。

　　截至目前，國家發展改革委、國務院國資委已推出三批混合所有製改革試點示範項目，涵蓋了中央企業(ye) 和部分地方國企，實現了電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍(jun) 工等七大重要領域全覆蓋，並延伸到國有經濟較為(wei) 集中的一些重要行業(ye) 。在試點示範項目之外，也有不少國有企業(ye) 主動作為(wei) ，精心謀劃，有計劃、有步驟地引入具有戰略協同性的民營資本和外資，優(you) 化股權結構，提高治理能力。通過各種不同所有製資本的實質性混合，非公有資本在混合所有製改革企業(ye) 中的“催化劑”作用得以充分發揮，產(chan) 生了體(ti) 製機製融合互促的“化學反應”，實現了資本“形混”和製度“神混”的統一。

　　一是企業(ye) 法人治理進一步完善。通過產(chan) 權和股權轉讓、增資擴股、上市公司增發、投資組建新公司等多種方式，民營資本、外資等作為(wei) 戰略投資、產(chan) 業(ye) 投資進入國有企業(ye) ，有效解決(jue) 了過去國有股“一股獨大”的問題。股權結構的調整帶動治理結構更加有效製衡、規範運轉，進而帶動企業(ye) 管理理念、運營機製、企業(ye) 文化等各領域深刻轉變，為(wei) 公司科學治理、高效決(jue) 策創造了條件。

　　比如，作為(wei) 第一批混合所有製改革試點企業(ye) 的東(dong) 航物流，成功引入了諸如普洛斯、德邦快遞等外資和民營資本，普洛斯、德邦快遞等外資和中高級管理人員、核心業(ye) 務骨幹等員工持股比例達到25%，外資、民資股東(dong) 分別推薦一名董事進入董事會(hui) ，企業(ye) 迅速完成授權管理、行政議事、分類考核等內(nei) 部機製改革，並與(yu) 民資及外資股東(dong) 實現了戰略資源的有效鏈接，通過整合利用資源、創新合作模式等方式，實現了業(ye) 務轉型及高效協作，打通了航空物流全產(chan) 業(ye) 鏈，提升了企業(ye) 的產(chan) 業(ye) 整合能力、經營能力和可持續發展能力。2017年，完成營業(ye) 收入77.51億(yi) 元，較2016年同期增長31.7%，利潤總額增長72.8%，淨資產(chan) 回報率53.25%，遠高於(yu) 世界一流航空物流企業(ye) 15%淨資產(chan) 回報率的平均水平。

　　二是企業(ye) 激勵約束機製進一步健全。通過“引資本”促進“轉機製”，混合所有製企業(ye) 在完善市場化激勵約束機製方麵進行了富有成效的多樣化探索，積累了豐(feng) 富的實踐經驗。市場化選人用人製度日趨完善，職業(ye) 經理人製度、高級管理人員社會(hui) 化選聘製度等為(wei) 企業(ye) 源源不斷輸送高質量人力資本。按勞分配、按要素分配、按貢獻分配取代了曾經的平均主義(yi) “大鍋飯”，公開透明的員工晉升、流動和退出機製充分調動了員工的積極性與(yu) 創造力，員工能進能出、管理人員能上能下、薪酬能增能減的目標得以實現。混合所有製企業(ye) 還通過績效薪酬、彈性薪酬、員工持股、模擬股份製等激勵約束機製，最大限度地喚醒沉睡的人力資本，實現激勵相容，打造資本所有者與(yu) 勞動者利益共享、風險共擔的責任共同體(ti) ，激發企業(ye) 內(nei) 生活力與(yu) 動力。

　　比如，第二批混合所有製試點企業(ye) 中國聯通，共引入包括騰訊、百度、阿裏、京東(dong) 等民資在內(nei) 的14家戰略投資者，聯通集團持股比例由62.7%降至36.7%。隨著非公有資本的進入，中國聯通自上而下開展瘦身健體(ti) 和精簡機構，集團公司管理職能人員編製減少51.3%，31個(ge) 省級分公司壓減機構205個(ge) ，集團二級機構正副職退出14人，省級分公司中層幹部受聘平均退出率15%，實現了組織扁平高效、資源內(nei) 耗大幅減少。同時，中國聯通向7800餘(yu) 名核心員工授予占總股比2.7%的限製性股票，實現了核心骨幹人員的穩定，調動了最核心要素的積極性。

　　三是企業(ye) 核心競爭(zheng) 力進一步增強。通過撬動數量可觀的優(you) 質非公有資本，引入產(chan) 業(ye) 鏈價(jia) 值鏈的戰略協同力量和升級要素，有機融合國有資本的規模、技術優(you) 勢和民資、外資的創新能力、管理優(you) 勢，混合所有製改革實現了企業(ye) 資產(chan) 效益和勞動生產(chan) 率的大幅提升，增強了企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力，為(wei) 打造具有全球競爭(zheng) 力的世界一流企業(ye) 探索出了成功的路徑。

　　比如，分步驟推進混合所有製改革的中信集團，2011年以集團90%以上的核心資產(chan) 發起設立中信股份，2014年通過借殼集團旗下公司中信泰富實現在香港上市，同時引入包括淡馬錫、泰國正大集團、卡塔爾投資局等境外機構和騰訊、泛海、雅戈爾等國內(nei) 知名民營企業(ye) 作為(wei) 戰略投資者;2015年，中信股份繼續向泰國正大集團、雅戈爾進行股權轉讓，繼續擴大戰略投資者股比，深化混合所有製改革，持續完善多元製衡的公司治理機製，實現了與(yu) 戰略投資者在金融、製造、房地產(chan) 、信息技術等多領域的協同共贏，提升了中信的品牌價(jia) 值和核心競爭(zheng) 力，成為(wei) 國有企業(ye) 混合所有製改革成功的典範。

　　下一步，我們(men) 將繼續落實黨(dang) 中央、國務院決(jue) 策部署，按照《中共中央國務院關(guan) 於(yu) 深化國有企業(ye) 改革的指導意見》和《國務院關(guan) 於(yu) 國有企業(ye) 發展混合所有製經濟的意見》要求，支持民資外資通過出資入股、收購股權、認購可轉債(zhai) 、股權置換等多種方式，參與(yu) 中央、地方各級國有企業(ye) 改製重組或國有控股上市公司增資擴股以及企業(ye) 經營管理，進一步健全規範各類資本的退出機製，完善改革配套政策，確保各類資本自由進入、無障礙退出，更大力度、更深層次推進混合所有製改革，實現各類所有製資本共贏發展。