編者按：9月23日，“第二屆野三坡中國經濟論壇”在野三坡成功舉(ju) 行，著名經濟學家吳敬璉、普雷斯科特(諾貝爾經濟學獎得主)、雅諾什·科爾奈、陳清泰、蔡昉、劉世錦、宋曉梧、陸大道、津上俊哉(日本著名經濟學家)等26位國內(nei) 外重量級嘉賓發表演講，來自全國各地的聽眾(zhong) 超過1200人，網絡直播觀眾(zhong) 超過一百萬(wan) 人。我們(men) 將逐一推送各位嘉賓的演講，歡迎讀者朋友們(men) 關(guan) 注。

　　十八屆三中全會(hui) 明確提出混改是國企這一輪改革的重要方向，但是混改不是現在提出來的，我們(men) 搞了二三十年了，五年過去了，實質性混改進展緩慢，最近聯通混改還有點內(nei) 容。

　　為(wei) 什麽(me) 混改落地如此艱難?

　　五年來國企改革出的第一個(ge) 文件是防止國有資產(chan) 流失的文件。按道理講做事情的初期，主要矛盾是如何發動群眾(zhong) ，讓大家先有做事的願望和積極性。等把事情做起來了，再在實踐中逐步規範是比較好的選擇。這是我們(men) 多年的工作方式。過去我們(men) 已經出台了許多規範改製的文件，當然文件仍然需要不斷完善。目前上上下下對國企改革、對混改、對員工持股心存嘀咕，都在在擔心會(hui) 不會(hui) 造成國有資產(chan) 流失。自從(cong) 2004年“郎顧之爭(zheng) ”後這種氛圍一直持續。我會(hui) 不會(hui) 為(wei) 此承擔責任?幾乎所有人心裏邊都在嘀咕這個(ge) 。寫(xie) 文件的人如此，執行文件的人更是如此。一個(ge) 地方負責國企改革的官員跟我說：“國企無論怎麽(me) 改，大家都心存疑慮，是否國有資產(chan) 流失?誰又可能占了便宜了?”如此重的心理包袱，混改如何順利推進，這種想法不是個(ge) 別人。

　　同時還有另一種現象，企業(ye) 盲目擴張，產(chan) 能過剩，導致大量無效投資，國企中產(chan) 生許多“僵屍企業(ye) ”“危困企業(ye) ”“關(guan) 閉企業(ye) ”，似乎這當中沒有誰明顯占到便宜，就沒有人關(guan) 心是不是發生國有資本流失了。企業(ye) 經營無人負責導致失敗對於(yu) 國有資本價(jia) 值量上的損失、流失與(yu) 改製中可能發生的損失、流失本質是一回事。前者比後者損失、流失的價(jia) 值量要大得多。同樣值得關(guan) 注。

　　混改的難點有兩(liang) 個(ge) ：一個(ge) 是股權結構，關(guan) 鍵是國有股的持股比例底線在哪裏?一個(ge) 是國有股轉讓價(jia) 格或增資擴股價(jia) 格多少算合理?最近的聯通混改方案聯通集團公司國有股股比下調為(wei) 36.67%，價(jia) 格是按照上市公司規則確定的。方案經過國務院批準，大家質疑的聲音會(hui) 弱一點，不能說沒有。但不可能所有企業(ye) 混改方案都要國務院批準。

　　怎麽(me) 辦?有沒有一種辦法回應各方對混改是否規範的質疑。

　　經過大量調研，我以為(wei) “共享製股改”可能不失為(wei) 一個(ge) 推進混改的抓手。有助於(yu) 增強大家對混改的信心和積極性。“共享製股改”概念估計大多數人不了解、不熟悉。

　　什麽(me) 是“共享製股改”?

　　第一條，劃小企業(ye) 核算單位，核算單位可以是一個(ge) 獨立法人，也可以是非法人，關(guan) 鍵是獨立核算。獨立核算單位可以是利潤中心，也可以是成本中心。獨立核算單位規模大小以看得見的管理為(wei) 宜。

　　第二條，合理確定核算單位利潤指標或者成本費用指標。這是關(guan) 鍵。太高了讓人失去信心。太低了失去激勵作用。什麽(me) 叫合理?員工能夠多勞多得。

　　第三條，考核指標基數三年不變。企業(ye) 現行做法每年調整指標，都要穩增長。實際是鞭打快牛，我努力幹今年多得了，就等於(yu) 給自己明年挖了一個(ge) 坑，有那麽(me) 傻的人嗎?結果被考核者悠著幹。誰都不真努力。基數穩定三年不變，大家才會(hui) 真努力。三年之後可以調指標，但要實事求是，讓大家有奔頭。

　　第四條，利潤指標確定之後，在三年基數不變的基礎上，增量利潤經營者、骨幹員工與(yu) 老板(股東(dong) 、出資人)共享。實行“共享製股改”的民營企業(ye) ，增量利潤的分享比例經營者、員工拿大頭，老板拿小頭，例如倒3:7.目前有幾萬(wan) 個(ge) 民營企業(ye) 和少量國有企業(ye) 在做這項改革。

　　“共享製股改”的效果怎麽(me) 樣?

　　虧(kui) 損企業(ye) 扭虧(kui) 為(wei) 盈，盈利企業(ye) 利潤明顯增長，增幅超過傳(chuan) 統考核製度下的利潤增長，甚至超過老板(出資人)對利潤增長的預期。這麽(me) 說吧，民營企業(ye) 老板自己帶著員工幹都幹不出這個(ge) 結果，員工自覺幹比老板自己幹的還好。

　　民營企業(ye) 老板為(wei) 什麽(me) 要這樣做?我去訪談民營企業(ye) 老板。我問他：“企業(ye) 是你的，法律上保障企業(ye) 的利潤都是你的，那你為(wei) 什麽(me) 把增量利潤大頭分給員工呢?你是怎麽(me) 想的?”

　　民企老板說：“第一、企業(ye) 價(jia) 值、利潤不是我一個(ge) 人創造的。”言外之意我不應該獨享;第二、“沒有員工的就沒有我的。”言外之意不是我恩賜給員工的，是人家自己創造的，我是搭員工的便車。我說：“你為(wei) 什麽(me) 這麽(me) 做我聽明白了”。這些民企老板文化程度不高，很多高小畢業(ye) ，但是悟性極高，他們(men) 真正把事情的本質看清楚了，看透了。

　　企業(ye) 經營狀況的變化訣竅是什麽(me) ?我去訪談老板聘來的經營者(職業(ye) 經理人)，我問他們(men) ：“你們(men) 跟我說說發生了什麽(me) 變化?”他們(men) 跟我說，原來頭一年企業(ye) 實現利潤300萬(wan) ，老板要求經營者穩增長10%，目標利潤330萬(wan) ，最後談成310萬(wan) ，經營者與(yu) 老板尿不到一個(ge) 壺裏。實行“共享製股改”後，企業(ye) 利潤實現了400萬(wan) 。我問經營者：“為(wei) 什麽(me) 原來老板要求實現利潤330萬(wan) 你都不幹，現在為(wei) 什麽(me) 幹出400萬(wan) ?你跟我說說400萬(wan) 利潤怎麽(me) 來的?”

　　民企經營者說：“周老師不瞞你說，過去吃回扣，老板就給這點錢。”我問：“現在呢?”“現在不吃了”我問：“為(wei) 什麽(me) ?”“前門打開了，誰走旁門。過去吃的是老板的，現在吃的是員工的，增量利潤70%是員工的，現在員工眼珠子瞪的比燈泡還大，我還沒吃呢他們(men) 先把我吃了”。哈哈，話糙理不糙。

　　腐敗現象，國企有，民企照樣有，民企老板自己不吃回扣，其他人有可能。如何在企業(ye) 內(nei) 防止腐敗，對民企老板也是一個(ge) 頭疼的事。實行“共享製股改”民企，經營者、員工大都做到了不敢腐、不能腐、不想腐，腐敗在這些企業(ye) 難有生存之地。製度反腐在“共享製股改”的民營企業(ye) 開始做到了。這是第一，不吃回扣了，利潤增長一塊。

　　第二、降浪費。企業(ye) 浪費有多大?國企20個(ge) 點，民企10個(ge) 點，外企10個(ge) 點，這是普遍的規律。浪費沒有受益者，國家、股東(dong) 、企業(ye) 、員工、債(zhai) 權人，沒有人受益，浪費的結果是大量資源的浪費，產(chan) 生的是霧霾。民企“共享製股改”後，降低浪費增加利潤員工得大頭，跑冒滴漏都有人管了，每一個(ge) 員工就像在家裏一樣堵漏洞。餐飲店同樣的營業(ye) 額，過去每天5桶泔水，現在1桶，那4桶過去倒的全是錢。有一個(ge) 機械製造企業(ye) ，過去每個(ge) 月25卡車的廢品和垃圾，現在5卡車，那20卡車扔的全是錢。

　　降成本，怎麽(me) 降?沒有機製能降的下來嗎?能不能降成本的關(guan) 鍵不在老板的手裏，甚至不在經營者手裏，而在每一個(ge) 員工的手裏。“共享製股改”後，員工自覺要把浪費降下來，要把跑冒滴漏控製住。10個(ge) 點的浪費降下來，利潤又冒出一塊。

　　第三，減冗員。民企也有冗員，有了這個(ge) 機製，各個(ge) 核算單位自覺把冗員減了，降低了冗員成本，利潤又增長了一塊。

　　第四，經營者、員工好好幹活增加收入、利潤。經營者、員工過去給老板幹活，現在給自己幹活能一樣嗎?原來覺得企業(ye) 跟自己沒多大關(guan) 係，差不多就行了。現在是給自己幹活，好好幹活。餐飲企業(ye) 服務態度、服務質量、食材質量、衛生環境都要搞好，讓更多的人願意來吃飯。營業(ye) 額增加、利潤增加。機械製造企業(ye) 把產(chan) 品做好，能夠給客戶提供更好的價(jia) 值，更好的服務，客戶訂單增加。營業(ye) 額增加、利潤增加。

　　前三個(ge) 是減法，最後一個(ge) 是加法，就這四個(ge) 來源，實現減虧(kui) 增利。

 

   　“共享製股改”企業(ye) 員工發生了什麽(me) 變化?

　　我去訪談企業(ye) 員工，他們(men) 說“從(cong) 前打工仔，今天當主人”。過去工業(ye) 學大慶有一句話“領導在和領導不在一個(ge) 樣”，而現在員工做到了“老板在和老板不在一個(ge) 樣。”我問他們(men) ：“為(wei) 什麽(me) 會(hui) 這樣自覺?”員工說：“過去給老板打工，現在給自己幹活”“無需揚鞭自奮蹄”。我在企業(ye) 工作過二十多年，到這些企業(ye) 看看就知道了，經營者、員工的精神狀態不一樣了。經營者像老板一樣操心，盡心盡責、兢兢業(ye) 業(ye) 。有一個(ge) 民企老板跟我說他一年大半時間不在公司，在外麵跑，我問他“你就那麽(me) 放心?”，他說“他們(men) 幹活比我還認真，我還有什麽(me) 不放心的?”。通過“共享製股改”這種製度把經營者變成小老板，經營者、員工和老板共同成為(wei) 民營企業(ye) 主人，這在過去是難以想象的!我們(men) 通常認為(wei) 老板就是老板，打工就是打工的，是雇傭(yong) 關(guan) 係。桌子、板凳不可能一般高。現在他們(men) 變成合夥(huo) 關(guan) 係。老板在乎員工價(jia) 值，員工才會(hui) 在乎客戶價(jia) 值，形成了良性循環。

　　有人問我國企能不能實行“共享製股改”?國企也可以。

　　中國郵政總公司速遞物流公司(EMS)，這是一家六十多年的老國企，計劃經濟就他一家，現在順豐(feng) 、京東(dong) 、圓通等等全上來了，EMS的市場份額從(cong) 90%縮小到10%，生存倒逼改革。他們(men) 從(cong) 2015年開始提出搞“眾(zhong) 創眾(zhong) 享工程”試點，就是“共享製股改”，隻是提法不一樣。2016年全國3800個(ge) 營業(ye) 部7-8萬(wan) 員工參與(yu) 。

　　EMS“眾(zhong) 創眾(zhong) 享工程”的做法：第一、各個(ge) 營業(ye) 部的收入利潤實行摘標。大家競標上崗，誰的指標最好，誰當營業(ye) 部主任，競爭(zheng) 上崗和摘標相結合。摘標人(領創者)實行保證金製度，如果你摘的標不能完成，要扣保證金。不然明明目標實現不了，但是為(wei) 了當這個(ge) 營業(ye) 部主任，就虛報指標，那不行，吹牛是要上稅的，你完不成目標自己要付出代價(jia) 。

　　第二、摘標的收入、利潤指標三年基數不變。

　　第三、超過利潤指標的增量利潤，或者是超過減虧(kui) 指標數額，企業(ye) 50%，領創者20%，跟創員工30%，五五分成。員工30%部分怎麽(me) 分?貢獻大者多得，有一套考核分配製度。

　　EMS2016年總收入324億(yi) ，增幅17.1%，2017年1-6月份總收入187億(yi) ，增幅23.8%。

　　“眾(zhong) 創眾(zhong) 享工程”EMS發生了什麽(me) 變化?

　　故事一：安徽合肥筆架山營業(ye) 部，有一天晚上9：30，客戶來電有2000件快遞要立即發出。過去得到信息請示領導幹不幹?領導說幹，那領導得調兵遣將，已經下班了員工去不去還兩(liang) 說，。現在把信息報給領創者，領創者在微信群裏發一個(ge) 信息，什麽(me) 事情、什麽(me) 時間、到達什麽(me) 地方?大家都打車、開車、騎自行車準時到達工作地點連夜幹。第二天早晨照常上班。這叫“有肉自覺吃”。

　　故事二：北京xxx營業(ye) 部，我調查的。2016年虧(kui) 損260萬(wan) ，2017年領創者摘標虧(kui) 損91萬(wan) ，今年1-7月正負持平，減虧(kui) 91萬(wan) ，預計年底利潤幾十萬(wan) ，假如50萬(wan) ，50萬(wan) 加上91萬(wan) 是141萬(wan) ，70.5萬(wan) 是員工的，其中40%是領創者的，再加上工資和獎金10萬(wan) ，領創者今年收入增加了不少，員工收入增加1倍。這就是改革和不改革的效果，激勵製度變了，物質條件什麽(me) 都沒變。

　　改革後員工的精神狀態發生了很大變化。“眾(zhong) 創眾(zhong) 享工程”前：你考核我幹活，反正不管怎麽(me) 樣，到時候你得把工資給我開出來，企業(ye) 好壞跟我沒多大關(guan) 係，企業(ye) 盈虧(kui) 跟我沒多大關(guan) 係，我就是打工的。

　　“眾(zhong) 創眾(zhong) 享工程”後：“原來是人叫人動人不動，現在是政策調動積極性”，“減虧(kui) 從(cong) 上級的要求變成自己的需求”，這是多大的變化!

　　聯想的例子。聯想25年前，當時中國科學院給聯想一個(ge) 政策，允許柳傳(chuan) 誌及其員工分享聯想利潤的35%的分紅權(存量利潤)，這等於(yu) 給聯想裝了一台大馬力發動機。可以設想當年中科院如果沒給聯想這個(ge) 政策，聯想後來又會(hui) 怎樣?

　　國務院國資委【2008】139號文《關(guan) 於(yu) 規範國有企業(ye) 職工持股、投資的意見》，明確“符合條件的也可獲得企業(ye) 利潤獎勵”，“利潤獎勵”就是“利潤共享”。我參與(yu) 了這個(ge) 文件的起草，“利潤獎勵”這個(ge) 概念當時是國務院國資委邵寧副主任提出來的。當時的想法就是把聯想的激勵製度變成普惠製，國企都可以做。但是文件發了之後，隻有極少數試點企業(ye) 做了，沒有大麵積推開，非常遺憾。

　　“共享製股改”、“眾(zhong) 創眾(zhong) 享工程”沒有門檻，不需要資金投入、沒有成本、沒有風險、不涉及改製、評估、審計、簡便易行、易於(yu) 見效。

 

    　對“共享製股改”的幾點認識

　　1.“共享製股改”是機製改革。

　　企業(ye) 體(ti) 製、股權結構沒有變。改變的是企業(ye) 機製。機製解決(jue) 的是如何調動員工的積極性，讓人好好幹活。先搞活機製，再推進體(ti) 製改革。改革先易後難。

　　2.“共享製股改”是收益權改革。

　　農(nong) 村改革就是收益權改革，所有權沒動，從(cong) 吃不飽到吃不了兩(liang) 年就解決(jue) 了。

　　員工分享增量利潤，沒有投票權，沒有決(jue) 策權，不會(hui) 導致決(jue) 策權分散。在“共享製股改”收益權改革基礎上推進所有權改革，推進混改、員工持股。也是先易後難。

　　3.“共享製股改”是增量改革。

　　中央文件強調要做增量改革，盡量多做增量改革。增量改革容易形成共識，在增量改革基礎上推進存量改革，推進混改和員工持股，還是先易後難。

　　4.“共享製股改”是增值改革。

　　在企業(ye) 效益提高，國有資本增值中推進混改和員工持股。仍然是先易後難。

　　為(wei) 什麽(me) 是增值改革?現在大家擔心的是減值改革，什麽(me) 叫減值改革?企業(ye) 要實行混改、員工持股了，認為(wei) 經營者會(hui) 有意做虧(kui) ，有意減少利潤，出同樣的錢可以多持點股份。這就叫減值改革。做存量改革的時候，怎麽(me) 做都有人說你占便宜了。盡管大多數改製是規範的，但人言可畏，給改革者以無形的壓力。

　　“共享製股改”是在實現國有資本增值過程當中推進混改和員工持股，所以說是增值改革，這樣的話就可以減少人們(men) 普遍擔心的減值改革。同樣是先易後難。

　　5.“共享製股改”是情緒改革。

　　“情緒是第一生產(chan) 力”(寧向東(dong) 教授)，這句話非常好。農(nong) 村改革就是解決(jue) 了農(nong) 民幹活的情緒問題，農(nong) 村改革就發生了巨大變化。我們(men) 企業(ye) 包括民企、國企、外企，同樣有一個(ge) 員工幹活的積極性、幹活情緒問題，不解決(jue) 企業(ye) 廣大經營者、員工好好幹活，積極參與(yu) 改革的情緒和積極性問題，一切都談不上。又是先易後難。

　　“共享製股改”使共享替代雇傭(yong) ，先富導引共富。

　　“共享製股改”激勵所有人，上市公司股票期權隻激勵少數人。

　　“共享製股改”有助於(yu) 解決(jue) 目前許多人不願意擔責的問題。

　　“共享製股改”利國利民利社會(hui)

　　“共享製股改”是自下而上的改革，混改是自上而下的改革。自下而上的改革是自上而下改革的基礎。

　　“共享製股改”是自下而上的激勵，“工資總額控製”(國企)是自上而下的管控，目的不同效果不同。實行“共享製股改”的國企可以不再實行“工資總額控製”，給國企鬆綁。

　　“共享製股改”不分老板的股份，也不分老板兜裏的錢。而是通過一種製度，激勵員工創造更多的利潤，讓員工幹企業(ye) 的活像幹自己的活一樣努力。有了增量利潤，員工和老板共享。

　　“共享製股改”國企員工不分國企股份，也不分存量國有企業(ye) 利潤，通過激勵製度，讓員工幹企業(ye) 的活像幹自己的活一樣努力，鼓勵員工創造更多的增量利潤，共享增量利潤。民企分的不是老板的錢，國企分的不是國有資產(chan) 的利益，都是在增量上創造更多的利潤共享。

　　“共享製股改”是符合人性、符合常識、符合實事求是、符合人心願望的改革。

　　“共享製股改”的製度發端於(yu) 三百年前山西晉商“票號”，當時實行的“身股與(yu) 銀股結合，身股為(wei) 大的所有權製度”，東(dong) 家(老板)為(wei) 銀股，掌櫃子(經營者)為(wei) 身股。存量利潤分配身股為(wei) 大，身股六成，銀股四成。幹活的經營者、員工拿六成，出錢的老板拿四成。電視劇《喬(qiao) 家大院》講的就是這個(ge) 故事。“身股與(yu) 銀股結合”從(cong) 製度上解決(jue) 了“委托代理製”存在的“信息不對稱，利益不一致”問題，避免了內(nei) 部人控製。內(nei) 部人從(cong) 利益索取者變成利益創造者。

　　這種製度從(cong) 人性出發，為(wei) 解決(jue) 內(nei) 部人控製問題找到了有效解決(jue) 途徑。市場經濟國家長期以來通過公司治理、股票期權、外部監管、嚴(yan) 厲處罰以解決(jue) 內(nei) 部人控製問題，仍然在探索。安然、世通事件就是例證。

　　“共享製股改”解決(jue) 的是內(nei) 因，監管解決(jue) 的是外因，是兩(liang) 種不同解決(jue) 問題的邏輯。

　　我以為(wei) 我們(men) 老祖宗這個(ge) “身股與(yu) 銀股結合，身股為(wei) 大製度”的創造應該獲得諾貝爾經濟學獎。“共享製股改”不是坐享其成，是分享自己創造的價(jia) 值;“共享製股改”不是恩賜，是創造者分享自己的貢獻;“共享製股改”會(hui) 不會(hui) 抬高員工的胃口?抬高的不是員工的胃口，是期望值。員工實現期望值，自己去滿足胃口。

　　企業(ye) 家郭凡生二十多年前就開始在自己創辦的企業(ye) 探索實施“共享製股改”，成就了“慧聰公司”“慧聰網”。

　　“共享製股改”利國、利民、利股東(dong) 、利員工、利客戶、利社會(hui) 。

　　盡管如此仍然有人認為(wei) ，對於(yu) 國企來說，不管是存量利潤，還是增量利潤，都是國有的。經營者、員工不持股份就不能分享利潤。

　　企業(ye) 的價(jia) 值利潤是如何產(chan) 生的?是誰創造的?爭(zheng) 論涉及理論問題。我以為(wei) 企業(ye) 的價(jia) 值、利潤既有物質資本帶來的，也有勞動智慧人力資本創造的，物質資本不會(hui) 自動保值增值，要與(yu) 人力資本結合才能保值增值。一定意義(yi) 上講物質資本要搭人力資本的便車。因此按資分紅與(yu) 按勞分紅結合是合理的，既不是分老板兜裏的錢，也不是侵占國有資本的利益。隻有繼續解放思想才能繼續解放生產(chan) 力。

　　(本文是作者9月23日在“第二屆野三坡中國經濟論壇”上的演講，已經本人審訂，轉發務必注明出處。標題為(wei) 編輯所擬。)