“有的國企負責人雖然表麵上也在講改革，但私下聊天時會(hui) 說，‘上邊讓我邁左腳就邁左腳，上邊說邁右腳就邁右腳，否則我肯定不會(hui) 動’。”中國企業(ye) 改革與(yu) 發展研究會(hui) 副會(hui) 長周放生說。

　　《經濟參考報》記者近日在遼寧、黑龍江、河南、山東(dong) 等地采訪發現，部分國企在改革發展過程中有“不願改、不敢改、不能改”的“三不心理”，出現像寒號鳥一樣“不到絕處不求生”的狀態。專(zhuan) 家建議，需完善國企外部管理體(ti) 製和運行機製，建立健全內(nei) 在激勵和約束辦法，加快國企改革進程。

　　不到絕處不改革

　　“有些國企等待觀望情緒越來越明顯了。”遼寧省一位副廳級幹部說：“過去企業(ye) 是想辦法‘摸著石頭過河’，現在有的企業(ye) ‘摸著石頭躲著河’。”

　　2015年9月下旬，東(dong) 北地區重要的煤炭企業(ye) ——黑龍江龍煤礦業(ye) 控股集團有限責任公司宣布，年底前全麵完成分流10萬(wan) 人目標。這在業(ye) 內(nei) 和社會(hui) 上引起不小震動。

　　“十年前就提出要上百萬(wan) 噸煤化工項目，從(cong) 而分流10萬(wan) 人，到現在也沒動。”2015年6月，黑龍江一位省領導在一次內(nei) 部會(hui) 議上，直言龍煤集團出現的問題是多年累積的苦果。企業(ye) 2012年起陷入虧(kui) 損泥潭。2014年企業(ye) 虧(kui) 損超40億(yi) 元，2015年前八個(ge) 月雖有所減虧(kui) 卻依然舉(ju) 步維艱。萬(wan) 般無奈之下，不得不啟動實施“斷臂式”改革。

　　不到問題積重難返，不會(hui) 實施改革創新。這樣的案例不止龍煤集團一個(ge) 。曾組建國有煤炭企業(ye) 第一股“鄭州煤電”並成功上市的鄭煤集團，在經曆三年三高管因貪腐落馬、企業(ye) 陷入巨虧(kui) 後，才開始實施26個(ge) 方麵的改革舉(ju) 措。

　　《經濟參考報》記者了解到，鄭煤集團從(cong) 2014年底開始推行采煤巷道的錨網支護改革。集團公司算了一次賬，使用錨網支護代替U形鋼支護更加安全可靠，每平方米還可以節省6200元。整個(ge) 集團每年煤巷進尺大約3萬(wan) 米，就可以減少投入1.86億(yi) 元。“為(wei) 什麽(me) 以前企業(ye) 不去做？因為(wei) 企業(ye) 好的時候沒人願意動，而且國企從(cong) 來不怕成本高。”一位企業(ye) 中層幹部對記者說。

　　前身為(wei) 葫蘆島鋅廠的中冶葫蘆島有色金屬集團有限公司，由於(yu) 改革滯後、管理粗放等原因，公司財務狀況不斷惡化，至2012年末資產(chan) 負債(zhai) 率高達228%，生產(chan) 經營難以為(wei) 繼，不得已實施破產(chan) 重整改革。通過混合所有製改革後，企業(ye) 扭虧(kui) 為(wei) 盈重現生機。

　　“不少國有企業(ye) 這幾年都爭(zheng) 著上規模求政績，遇見問題隻‘躲’和‘磨’，最後從(cong) ‘小水泡’日積月累變成‘大膿包’。除非‘膿包’破了，否則都沒人理會(hui) 。”周放生說。

　　一再錯失改革良機束手就斃

　　記者采訪了解到，不主動改革而等待觀望，不僅(jin) 會(hui) 錯失國企轉型良機，還會(hui) 等來企業(ye) 生存的更大困難。

　　龍煤集團一位企業(ye) 負責人告訴《經濟參考報》記者，人員包袱是困擾龍煤集團的大問題。該企業(ye) 現有職工24.36萬(wan) 人，人均噸煤效率205噸，比全國平均水平低400噸以上。同時，多年積累的社會(hui) 負擔沉重，企業(ye) 每年在“三供一業(ye) ”（供水、供電、供暖、物業(ye) ）等方麵的補貼費用接近20億(yi) 元，直接導致用工總量和生產(chan) 成本居高不下。2015年上半年，龍煤集團43個(ge) 生產(chan) 煤礦中僅(jin) 有3個(ge) 煤礦盈利，虧(kui) 損麵93%。“不改革，這裏永遠是無底洞，最後隻有死路一條。”黑龍江省一位省領導說。

　　“隻記得2005年企業(ye) 進行過部門重組和職工分流。近十年企業(ye) 沒有再進行過大的改革動作。”鄭煤集團一位中層幹部對記者說，企業(ye) 近年來大舉(ju) 擴張經營規模，通過發行企業(ye) 債(zhai) 等方式，先後收購了100多家地方小煤礦，由此背上了沉重的債(zhai) 務和人員包袱。

　　不加強體(ti) 製機製改革，不僅(jin) 難以增強企業(ye) 發展活力，也容易形成諸多監管漏洞。2012年至2014年，鄭煤集團連續三名高管因貪腐被查處。“公司化改革雖然多年，但遺留的問題仍然沒有理清，決(jue) 策權和執行權沒有分開。”鄭煤集團一位管理人員說。

　　“‘寒號鳥現象’在國企確實普遍存在。”山東(dong) 一家大型鋼鐵集團的負責人說，“不到冰凍三尺，不會(hui) 有所動作，改革的許多好時機因此錯過。”這位企業(ye) 主坦承，他們(men) 集團下屬一家企業(ye) 目前也麵臨(lin) “等死”狀態，“錯過了多次改革發展時機，拖到現在確實積重難返”。

　　“三不心態”折射機製痼疾

　　不少國有企業(ye) 負責人麵對改革時存在“不願改”“不敢改”“不能改”的“三不心態”，反映出當前國企改革中亟須解決(jue) 的體(ti) 製機製問題。

　　《經濟參考報》記者在采訪中發現，由於(yu) 不改有“好處”，有些企業(ye) 不願改。西部一家國有企業(ye) 因多年虧(kui) 損不得不實施破產(chan) 重整，進行混改，前任企業(ye) 負責人卻想方設法阻撓。企業(ye) 員工說，過去企業(ye) 辦養(yang) 豬場，殺一頭豬都要給領導“簽字費”。東(dong) 部沿海省份一位市級領導私下對記者說：“改革肯定觸及利益，不少國企領導不願動自己的奶酪。”東(dong) 北一位省領導在一次內(nei) 部會(hui) 議上直言，一些地區和部門“橫向比、向後看，不求領先，隻求不在最後。”

　　有些企業(ye) 憚於(yu) 改革有風險，所以不敢改。“現在許多大型國企領導都是指派的，不出經濟問題就不會(hui) 下台。沒有責任、沒有目標，甚至沒有任期，當個(ge) 太平官多好，誰喜歡改革得罪人呢？”幾位國企中層幹部談到這個(ge) 問題時異口同聲。吉林財經大學校長宋冬林說：“不改革，沒法證明他懶政；若改革，就可能會(hui) 因觸及問題被處理。”

　　還有些企業(ye) 因為(wei) 外部有禁錮，所以不能改。沈陽一家國有大型企業(ye) 管理人士說：“企業(ye) 研發平台資金短缺，但和社會(hui) 資本合作起來束縛較多，一項改革舉(ju) 措往往需要層層上報和審批，有時一年半載也動不了，企業(ye) 和市場無法保持同步。”中部省份某鋼鐵集團負責人說：“現在各個(ge) 部門對國有企業(ye) 的幹預並沒有減少，國企改革一樣需要簡政放權。可現在連企業(ye) 每個(ge) 部門設置多少人都有規定。實體(ti) 經濟出現的問題，根本上還是需要真正市場化的改革來解決(jue) 。”

　　“以往說國企改革存在‘冰棍現象’。在我看來，再不加快改革，不但冰糕化掉了，恐怕連中間的棍也不見了。”遼寧大學經濟學院黨(dang) 委書(shu) 記林木西說，國企改革需要把握好頂層設計和局部突破的關(guan) 係，需進一步出台改革的試錯、容錯和糾錯機製，鼓勵企業(ye) 大膽改革，學喜鵲在暖季即著手壘窩，而不是像寒號鳥一樣熬到寒冬直至凍死。

　　山西證監局局長孫才仁說，當前國企改革關(guan) 鍵是破除計劃思維和審批經濟。“當前國企改革進入深水區，不能是調和式改革，必須是有取舍的改革。國企改革絕不止於(yu) 企業(ye) 改革本身，更重要的是政府管理製度改革，要以更開放和包容的心態做強做優(you) 做大國有企業(ye) 。”