核心提示：近幾年傳(chuan) 統媒體(ti) 在轉型時，也開辦了很多新業(ye) 務，但在決(jue) 定進入哪些新業(ye) 務時，並不是從(cong) 市場和用戶角度出發，而是從(cong) 自身業(ye) 務資源和優(you) 勢出發，這些新業(ye) 務高度依賴於(yu) 傳(chuan) 統業(ye) 務，和傳(chuan) 統業(ye) 務有著千絲(si) 萬(wan) 縷的聯係。

　　在傳(chuan) 統媒體(ti) 深陷困境的今天，唯有進行徹底的轉型才能有生的希望，而轉型又受製於(yu) 一係列的難題，這些難題是什麽(me) 呢?如何有效解決(jue) 這些難題呢?

　　時間窗口還能開多長?

　　縱觀世界企業(ye) 轉型史，能夠成功轉型的都具有兩(liang) 個(ge) 顯著特點：一是在傳(chuan) 統業(ye) 務還有著豐(feng) 厚利潤的時候就開始轉型進入朝陽產(chan) 業(ye) ，一般這個(ge) 時間點為(wei) 盈虧(kui) 平衡點前的5—8年;二是自身積極主動地轉型。

　　至於(yu) 傳(chuan) 統媒體(ti) 的轉型，作為(wei) 一個(ge) 大投入、長期培育的係統工程，必須在傳(chuan) 統業(ye) 務尚能盈利的5—8年前就開始主動轉型，如果沒有這個(ge) 5—8年的盈利期，則就難以積累足夠數量的轉型資金。

　　目前，傳(chuan) 統媒體(ti) 應首先認真審視是否還有5—8年的盈利期，一般來說，很少的極為(wei) 優(you) 秀的傳(chuan) 統傳(chuan) 媒集團可能才滿足這個(ge) 條件，如果不滿足這個(ge) 條件怎麽(me) 辦?可以有兩(liang) 個(ge) 途徑：一個(ge) 是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉型，另外一個(ge) 是引入戰略投資者，實現存量資產(chan) 的變現。

　　“互聯網+”思維還是傳(chuan) 統思維?

　　“互聯網+”帶來了第三次工業(ye) 革命，已經成為(wei) 整個(ge) 社會(hui) 和商業(ye) 的底層架構和標配，這就要求所有企業(ye) 、組織和個(ge) 人都得具有互聯網思維按照互聯網的規律來運作，傳(chuan) 統媒體(ti) 自然也不例外，如果不能實現“互聯網+”，就一定會(hui) 被互聯網所顛覆和革命。互聯網思維是“用戶體(ti) 驗為(wei) 王”，即以用戶為(wei) 導向，以體(ti) 驗為(wei) 核心，而當前很多傳(chuan) 統媒體(ti) 實質上依然采取的是“內(nei) 容為(wei) 王”思維，並沒有把互聯網當成基礎架構來看待。

　　在確定了以互聯網思維指導轉型之後，傳(chuan) 統媒體(ti) 還要實現絕大多數員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉變，然後再通過培訓和內(nei) 部創業(ye) 等方式來實現中層和基層員工觀念的轉變。而另外一家擅長做內(nei) 容的期刊集團，雖然也在積極探索互聯網業(ye) 務，但是由於(yu) 采取的依然是“內(nei) 容為(wei) 王”思路，其互聯網業(ye) 務一直處於(yu) 巨額虧(kui) 損狀態並難見起色。

　　股權結構是否合理?

　　多元化、相對分散化的股權結構是科學公司治理機製的前提，否則就難以形成有效的製衡機製。而我國的很多傳(chuan) 統媒體(ti) 由於(yu) 尚未轉企改製，還是完全國有的事業(ye) 單位資產(chan) ，而轉企改製之後的企業(ye) 也基本上是一股獨占或者一股獨大，這種高度集中的股權結構導致公司治理機製不合理，容易形成“內(nei) 部人控製”或者無人真正負責局麵。

　　傳(chuan) 統媒體(ti) 解決(jue) 股權結構不合理可以采取如下路徑：一方麵大力推進轉企改製，在轉企改製後的企業(ye) 中引進戰略投資者實現混合所有製改革，並通過“特殊管理股”製度安排來保證對導向的有效管理;另一方麵做好管理層和骨幹員工持股製度，以實現管理層和企業(ye) 長期利益的綁定。在這方麵，百視通通過上市在一定程度上實現了資本社會(hui) 化，並通過增量持股實現了小範圍的管理層持股，混合所有製改革邁出了一小步。

　　是否有一個(ge) 優(you) 秀的一把手?

　　在當前的管理體(ti) 製下，傳(chuan) 統媒體(ti) 能否成功轉型的關(guan) 鍵是是否具備一個(ge) 優(you) 秀的一把手，由於(yu) 傳(chuan) 統媒體(ti) 的資產(chan) 規模相對較小、收入較低但風險卻很大、體(ti) 製更落後，真正優(you) 秀的人才大多會(hui) 選擇其他類型的國有企業(ye) 而不願意選擇傳(chuan) 統媒體(ti) ，在某種程度上，傳(chuan) 統媒體(ti) 的一把手多是官員或者文人，而缺少真正的企業(ye) 家。一把手的選擇權在上級主管部門，因此，上級主管部門應選擇既懂政治又懂企業(ye) 的優(you) 秀人才來擔任傳(chuan) 統媒體(ti) 的一把手，唯有如此，才可能真正順利推進轉型。

　　權力高度集中嗎?

　　互聯網要求企業(ye) 的權力配置更為(wei) 分權化，但傳(chuan) 統媒體(ti) 多采取的仍然是金字塔型的權力結構，這種權力結構不僅(jin) 不能適應轉型期快速變化的外部環境，而且信息經過層層過濾容易失真。傳(chuan) 統媒體(ti) 可以向互聯網公司或者“阿米巴”學習(xi) ，一方麵實現組織結構的扁平化，實現權力的分權化，另一方麵可以通過組建小組織來積極開拓新業(ye) 務。

　　決(jue) 策機製合理嗎?

　　由於(yu) 傳(chuan) 統媒體(ti) 的股權結構不合理，股東(dong) 大會(hui) 、董事會(hui) 、監事會(hui) 和經營層構成的治理機製就失去了實質意義(yi) ，其核心是否有科學、合理的決(jue) 策機製。而當前很多傳(chuan) 統媒體(ti) 的決(jue) 策機構卻是典型的“長老會(hui) ”，一方麵參與(yu) 決(jue) 策的人員多為(wei) 采編人員，知識結構不合理，難以為(wei) 科學的決(jue) 策提供有分量的支持，另一方麵決(jue) 策效率低下。

　　為(wei) 了構建更為(wei) 科學、合理的決(jue) 策機製，一是可以在決(jue) 策機構下成立相應的專(zhuan) 業(ye) 委員會(hui) ，並引進外部專(zhuan) 家或者內(nei) 部具有專(zhuan) 業(ye) 知識的中層進入相應的專(zhuan) 業(ye) 委員會(hui) ，以更好地解決(jue) 決(jue) 策科學性問題;二是賦予各專(zhuan) 業(ye) 委員會(hui) 適當的權限，有效地避免久拖不議、議而不決(jue) 等決(jue) 策效率低下問題。

　　新業(ye) 務能夠獲得充分資源嗎?

　　一般來說，一方麵由於(yu) 新業(ye) 務正處於(yu) 初創期或者成長期，尚未成為(wei) 傳(chuan) 統媒體(ti) 的業(ye) 務支柱，貢獻率不夠;另一方麵由於(yu) 資源分配的權力基本都掌控在傳(chuan) 統業(ye) 務人員手中，而從(cong) 事新業(ye) 務的人員很難有話語權，這就必然導致新業(ye) 務難以獲得充足的資源，進而影響到新業(ye) 務的前程。新業(ye) 務作為(wei) 傳(chuan) 統媒體(ti) 未來的核心支柱，在配置資源時應優(you) 先考慮，這就需要管理層對此形成統一意見，並在實踐中真正貫徹落實。

　　增量轉型思路嗎?

　　當前，在傳(chuan) 統媒體(ti) 轉型中存在“存量轉型”和“增量轉型”兩(liang) 種思路，所謂的“存量轉型”是指從(cong) 傳(chuan) 統媒體(ti) 出發進行徹底的轉型，所謂的“增量轉型”是指從(cong) 新業(ye) 務和新項目出發，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉型”思路看似決(jue) 心很大，但是由於(yu) 體(ti) 製不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴(yan) 重的阻力，不少傳(chuan) 統媒體(ti) 的實踐已經充分證明了這一點。

　　在當下，“增量轉型”的思路更為(wei) 可行，一方麵可以從(cong) 產(chan) 業(ye) 、互聯網業(ye) 務和新項目等進行轉型，另一方麵把觀念轉變的員工配置到這些增量項目中，當增量成長到一定程度，存量的問題也自然就迎刃而解了。

　　新項目采取的是市場化機製嗎?

　　互聯網、投資、產(chan) 業(ye) 等新項目要想真正取得成功，一定要按照市場化規則采取完全市場化的機製，才能具備真正的市場化能力和核心競爭(zheng) 力，但是很多傳(chuan) 統媒體(ti) 卻采取的是非市場化機製。無論在互聯網方麵，還是在新產(chan) 業(ye) 或者新投資方麵，都必須采取市場上已經行之有效的市場化機製，例如在投資領域，最高決(jue) 策機構的投委會(hui) 組成人員一定是專(zhuan) 家。

　　新業(ye) 務高度依賴舊業(ye) 務嗎?

　　近幾年傳(chuan) 統媒體(ti) 在轉型時，也開辦了很多新業(ye) 務，但在決(jue) 定進入哪些新業(ye) 務時，並不是從(cong) 市場和用戶角度出發，而是從(cong) 自身業(ye) 務資源和優(you) 勢出發，這些新業(ye) 務高度依賴於(yu) 傳(chuan) 統業(ye) 務，和傳(chuan) 統業(ye) 務有著千絲(si) 萬(wan) 縷的聯係。由於(yu) 不是從(cong) 用戶需求出發，在運作時效益就難以得到保障，當出現問題時，多采取傳(chuan) 統資源轉移的方式來繼續扶持。當傳(chuan) 統業(ye) 務還處於(yu) 上升通道時，這種資源轉移問題不大，但是當傳(chuan) 統業(ye) 務處於(yu) 快速下滑通道時，則就有可能成為(wei) 壓死駱駝的最後一根稻草。

　　因此，對於(yu) 新業(ye) 務，一定要獨立運行並切斷對傳(chuan) 統業(ye) 務的依賴，一是要從(cong) 用戶和市場需求出發;二是給予配置充分的資源;三是成為(wei) 真正的自主經營、自負盈虧(kui) 的市場主體(ti) 。

　　當然，轉型的難題遠不止上述十點，但隻要我們(men) 本著實事求是的態度，切實解決(jue) 轉型中的各種困難，我們(men) 就會(hui) 有成功的希望。■