南京市文化投資控股集團(以下簡稱文投集團)成立於(yu) 2010年4月。近年來，文投集團充分發揮國有文化資產(chan) 管理運營主體(ti) 、新興(xing) 文化業(ye) 態投資主體(ti) 和重大文化項目投資建設主體(ti) 的作用，先後整合吸納市屬6家劇團、市電影劇場公司和市文物公司，以體(ti) 製改革煥發活力，以機製創新激發動力，以彰顯“兩(liang) 個(ge) 效益”為(wei) 價(jia) 值取向，積極推動企業(ye) 集約多元發展，短短五年便躍升為(wei) 省內(nei) 一流、國內(nei) 有影響的文化龍頭企業(ye) 。截至2015年底，文投集團從(cong) 2000萬(wan) 元注冊(ce) 資本金起步，已發展成為(wei) 轄有25家全資、控股及參股企業(ye) ，實際管理資產(chan) 超百億(yi) 的文化體(ti) 製改革典型企業(ye) ，扣除文化資產(chan) 劃入因素，各項主要經濟指標年增速達30%以上。

　　一、主要做法

　　文投集團起步於(yu) 企業(ye) 改製，發展於(yu) 資產(chan) 運營，成就於(yu) 創新服務，其核心做法可歸納為(wei) 改革“三項製度”，抓好“四個(ge) 一批”，實施“五項推進”，打造“一個(ge) 中心”。

　　(一)煥發活力，著力推進國有文化企業(ye) 市場化改革。堅持問題導向，圍繞激發企業(ye) 活力，著力推進三項製度改革。

　　一是改革產(chan) 權製度，實施政企分開和股權多元化，變“管資產(chan) ”為(wei) “管資本”。市級層麵實行企業(ye) 所有權和經營權分離，將相關(guan) 資產(chan) 授權給文投集團管理運營，並成立文資辦負責監管，通過獨資控股文投集團實現對國有資產(chan) 的間接約束控製。文投集團在二級公司層麵探索發展混合所有製，通過多元股份合作，推動資源整合和效率提升。

　　二是改革組織製度，健全企業(ye) 組織，實施“三管一協調”。健全完善企業(ye) 黨(dang) 組織，明確黨(dang) 委書(shu) 記兼任董事長，履行內(nei) 容導向管理第一責任人職責。擱置國有企業(ye) “黨(dang) 企化”爭(zheng) 議，創新黨(dang) 委成員與(yu) 經管班子交叉任職、黨(dang) 委會(hui) 與(yu) 董事會(hui) 套開模式，有效解決(jue) 職責邊界不清帶來的實際操作難題。實行扁平化管理，集團本部按需設崗保留30人，對所屬企業(ye) 主要管班子、管年度目標考核、管委派財務總監，並協調發展中遇到的重大問題。通過改革，文投集團與(yu) 子公司間形成互聯、互動和互賴關(guan) 係，成為(wei) “耦合態下的自組織”，增強了運行體(ti) 係的組織效能。

　　三是改革管理製度，實施崗位競聘和分類考核。堅持“能者上、平者讓、庸者下”，事轉企單位所屬人員身份和職級進檔封存托管，所有崗位實行評聘分離、競爭(zheng) 上崗。強化目標管理，推動能上能下，先後有民樂(le) 團團長等多名二級公司領導因考核不合格被免除職務。按照保基本、拉差距、強激勵的原則，強化考核分配，對市場化類企業(ye) 實行以利潤為(wei) 導向的市場評價(jia) 機製，薪酬與(yu) 業(ye) 績掛鉤，與(yu) 市場接軌，實行超額利潤分紅激勵;對項目建設類企業(ye) 以目標進度和成本控製為(wei) 考核重點，核定年薪水平，視任務情況予以獎勵;對轉企改製類企業(ye) 以社會(hui) 效益為(wei) 主經濟效益為(wei) 輔，建立基本保障，實施綜合考評獎勵;對新設立的混合所有製公司，實行管理團隊持股激勵。

　　(二)強基固本，大力推進公共文化繁榮發展。堅持文化服務，提供文化供給，圍繞保護好文化資源、傳(chuan) 承好文化精髓、滿足好社會(hui) 需求，著力抓好“四個(ge) 一批”。

　　一是改造提升一批優(you) 質文化基礎設施，為(wei) 文化服務構築陣地、提供載體(ti) 。先進的文化基礎設施既是文化發展的重要物質基礎，也是地域文化的重要標誌。作為(wei) 南京近年來比較成功的文化治理案例，大華大戲院、和平影城、南湖電影院等一批老舊影院和太陽宮的改造足具代表性。始建於(yu) 1934年的文物級老字號大華大戲院，秉承“原址、原高度、原風貌”的改造策略，以民國範的主題特色成為(wei) 了新街口商圈的文化新地標。閑置了近十年的太陽宮被成功打造成一個(ge) 集劇院、舞廳、酒吧三種模式的魔幻劇場，集聚了一批名人演藝坊、特色餐飲店、個(ge) 性主題吧、精品酒店、星級影院、時尚健身等特色業(ye) 態，不僅(jin) 成為(wei) 以常態化旅遊演藝為(wei) 特色的文化旅遊綜合體(ti) ，更成為(wei) 了南京最大的以時尚娛樂(le) 為(wei) 主題的演藝MALL。

　　二是挖掘打造一批精品文化項目劇目，彰顯金陵文化底蘊和南京文化特色。以大報恩寺遺址出土七寶阿育王塔和佛頂真骨舍利為(wei) 契機，弘揚報恩文化，精心打造國家級遺址公園和報恩聖地。以弘揚優(you) 秀民族文化為(wei) 追求，鼎力原創，以文化精品傳(chuan) 播正能量、講好南京故事。越劇《柳毅傳(chuan) 書(shu) 》榮獲建國以來20部優(you) 秀保留劇目大獎，在全國巡演50場以上，被省政府榮記集體(ti) 一等功。以南京李元龍等村官為(wei) 原型的話劇《楓樹林》摘得中國“十藝節”最高獎文華大獎。原創大型史詩話劇《雨花台》被中宣部和教育部列為(wei) 迎接建黨(dang) 95周年重要活動之一，在全國高校開展為(wei) 期兩(liang) 年的百場巡演。

　　三是創新探索一批公益文化服務模式，多渠道多層次文化惠民。大力唱響“戲從(cong) 生活中來、到群眾(zhong) 中去”，不定期送戲下基層，方便群眾(zhong) 在家門口就能與(yu) 名家名角、好戲新劇零距離接觸;借力南京百戲演藝廳，每周末安排免費雜技演出;依托南京文化藝術中心打造精品演出惠民陣地，“讓觀眾(zhong) 用一張電影票的價(jia) 格看一場好戲”。精心打造全省首個(ge) 常態化免費賞戲舞台——金陵戲坊，每天安排演出，每周推出名家名角專(zhuan) 場，滿足百姓“在戲園子吃茶看戲”。如今，金陵戲坊已成為(wei) 南京的戲曲演藝品牌和城市文化名片，成為(wei) 南京市民“舌尖上的戲曲”。

　　四是培養(yang) 引進一批文化骨幹，通過引進來、走出去、交任務壓擔子等多種形式，培養(yang) 造就梯隊人才隊伍。重點鍛造“頭羊、頭雁”，演藝集團以超過50萬(wan) 元年薪麵向社會(hui) 公開招聘首任集團總經理，十竹齋藝術品投資公司等5家企業(ye) 分別從(cong) 北京、上海引進行業(ye) 領軍(jun) 人才擔任總經理，與(yu) 譚盾、許曉峰等一批文化領軍(jun) 人才建立了合作關(guan) 係。大力培養(yang) 骨幹新秀，青年演員王璨、林愛娜分別拜師京劇大家梅葆玖先生和“二度梅”得主黃孝慈女士，成為(wei) 京劇“梅門”和“杜派”傳(chuan) 人。加大後備人才建設力度，與(yu) 雲(yun) 南文化藝術職業(ye) 學院合作，建立優(you) 秀畢業(ye) 生輸送和演員學曆教育提升通道，首批引進雜技專(zhuan) 業(ye) 畢業(ye) 生35名。

　　(三)搞活做優(you) ，加快推進文化產(chan) 業(ye) 跨越式發展。堅持以“活”為(wei) 先，圍繞國有資產(chan) 保值增值，盤活優(you) 化國有文化資產(chan) ，大力發展“文化+”，重點實施“五項推進”：

　　一是推進影院運營板塊“回歸電影、回歸主業(ye) 、回歸文化”。實行“改革、改製、改造”三改聯動，破除影院功能單一化和空巢化傾(qing) 向，從(cong) 保護城市優(you) 秀曆史建築和其所承載的曆史文化內(nei) 涵入手，先後完成一批老影劇院改造和拆遷置換，實現文化再發現，激活沉睡資產(chan) 。創新管理模式，成立“大華”連鎖品牌影院投資管理公司，建立健全現代影院管理體(ti) 係，通過整合優(you) 勢影視產(chan) 業(ye) 資源，形成從(cong) 電影製作、營銷、院線到影院放映等貫穿影視上下遊、相對完整的產(chan) 業(ye) 鏈。市影劇公司2011年劃歸文投集團以來，營業(ye) 收入從(cong) 2695萬(wan) 元增長到6544萬(wan) 元，年均增幅達40%。

　　二是推進演藝板塊“出人、出戲、出效益”。實施“名編名導、明星名角、市場化營銷”計劃，與(yu) 具有票房號召力的高粉絲(si) 藝人緊密合作，推出一批精品力作，成功打造以金陵戲坊傳(chuan) 統戲劇、太陽宮時尚娛樂(le) 、森林音樂(le) 會(hui) 、大報恩寺實景等四大演出為(wei) 特色的演藝品牌。2015年以來，共有16台劇目入選國家和省藝術基金扶持，範樂(le) 新、李曉旭分別獲得第26屆中國戲劇表演最高獎梅花獎和白玉蘭(lan) 獎，常小川、崔鍾榮獲全國話劇表演最高獎金獅表演獎，嶽佳入選全國優(you) 秀聲樂(le) 人才展演十強。市演藝集團自2012年成立以來，下屬6家劇團全部實現了扭虧(kui) 為(wei) 盈。

　　三是推進藝術品板塊“一品多元”、全產(chan) 業(ye) 鏈經營。圍繞做強具有400年曆史的十竹齋百年老字號，積極探索打造集鑒定、估價(jia) 、拍賣、典當、經紀、托管、投資、交易在內(nei) 的藝術品經營全產(chan) 業(ye) 鏈。堅持盤活存量、拓展增量，引進社會(hui) 資本新設立十竹齋畫院和十竹齋藝術品投資公司，重組十竹齋拍賣公司。創新推出高質量、有特色的老酒和黑膠唱片等拍賣專(zhuan) 場，成功上線十竹齋線上微拍和京東(dong) 線上拍賣，在全國率先推出藝術品質押融資“一站式”管家服務。截至今年6月，藝術品質押累計放款3.5億(yi) 元，實現當年投入當年盈利。2015年文物公司銷售收入同比增長79%，提前兩(liang) 個(ge) 月完成全年指標任務。

　　四是推進“文化+”跨界融合，激發活力。樹立“文化+”的產(chan) 業(ye) 發展理念，以文化為(wei) 線，以科技為(wei) 王，采用多元融合方式推進創新、強化驅動，激發文化要素和相關(guan) 產(chan) 業(ye) 所具有的內(nei) 在活力，推動形成新方法、新產(chan) 品、新業(ye) 態。太陽宮魔幻劇場通過打造成一個(ge) 能體(ti) 驗到HI-FI級震撼感受的完美演藝視聽空間，吸引了眾(zhong) 多明星演唱會(hui) 、文藝演出、高端產(chan) 品發布會(hui) 、企業(ye) 年會(hui) 和浪漫主題婚典。圍繞產(chan) 業(ye) 發展布局，文投集團以文化為(wei) 內(nei) 核，衍生出了南京文交會(hui) 、文化產(chan) 業(ye) 園、文化金融服務中心、文交所、文客網等一批文化業(ye) 態，提升了文化創新力，增強了文化的感染力、表現力和傳(chuan) 播力。

　　五是推進資本運作和品牌戰略，增強市場引導力競爭(zheng) 力。優(you) 化配置內(nei) 部優(you) 勢資源，以南京演藝集團為(wei) 核心，著力打造特色演藝上市主體(ti) ;以十竹齋藝術品投資公司為(wei) 核心，著力打造藝術品全產(chan) 業(ye) 鏈上市主體(ti) 。強化品牌意識，推進品牌建設，通過強化內(nei) 功，打造報恩聖地旅遊品牌，形成大華影院運營連鎖品牌，做大十竹齋老字號，叫響“南京演藝、天天有戲”等子屬品牌，實現品牌集聚效應，達到“1+1>2”的效果。

　　(四)勇當“店小二”，在全國首創聚焦小微企業(ye) 服務的文化金融服務中心。南京文化企業(ye) 超過1.7萬(wan) 家，九成以上屬於(yu) 資產(chan) 規模小、運營不規範、社會(hui) 誠信體(ti) 係建設滯後、缺乏實物抵押品的小微企業(ye) ，普遍存在“融資難、融資貴”問題。文投集團圍繞傳(chuan) 統金融產(chan) 品要求與(yu) 文化行業(ye) 特性之間的差異，鎖定銀企雙方“做不了、做不好”的薄弱環節，及時補位，2013年底創立全國首家文化金融服務中心，為(wei) 其他地區複製推廣經驗提供了樣本。

　　一是創新角色定位，提供貼心服務。針對融資信息收集難當好“信息員”，建成覆蓋全市11個(ge) 區、20個(ge) 文化產(chan) 業(ye) 園、11個(ge) 行業(ye) 協會(hui) 、84個(ge) 街道的文化金融服務網，為(wei) 融資服務提供基礎支撐。針對操作渠道不暢當好“助理員”，定期舉(ju) 辦銀企對接會(hui) ，有針對性地向金融機構推薦，實現“金融服務一站通”。針對信用體(ti) 係不健全當好“導調員”，協調發揮複合金融優(you) 勢，依托文交所、十竹齋藝術品投資公司等開展版權登記和評估，實施增信服務“梧桐計劃”，多渠道建立增信手段。針對企業(ye) 家金融素養(yang) 不高當好“輔導員”，先後培訓文化企業(ye) 家1500餘(yu) 人次。

　　二是創新金融工具，豐(feng) 富渠道手段。創建“文化銀行”，建立利息補貼、風險補償(chang) 和融資擔保機製，鼓勵銀行業(ye) 金融機構支持文化產(chan) 業(ye) 。目前，已公開招標遴選出9家銀行。發起成立全國第一家文化科技小貸公司，實行小額分散經營，與(yu) 文化銀行形成互補。先後倡導成立全省首隻1億(yi) 元南京文化創業(ye) 投資基金、1億(yi) 元南京文創天使投資基金、8億(yi) 元江蘇聚合新興(xing) 創意產(chan) 業(ye) 基金，為(wei) 種子期、初創期、發展期的文化企業(ye) 提供全程資金扶持。目前，各類基金已入股12家企業(ye) ，其中2家已在新三板掛牌。聯合創建全省唯一的省級文化產(chan) 權交易平台——江蘇省文化產(chan) 權交易所，為(wei) 企業(ye) 提供版權登記、交易、抵押等服務，有效緩解文化產(chan) 品“交易難”問題。

　　三是創新金融產(chan) 品，發展普惠金融。與(yu) 文化領域大數據應用龍頭金電聯行合作，打造國內(nei) 領先的互聯網文化金融綜合服務平台“莫愁信融”，將企業(ye) 經營數據轉化為(wei) 定量的信用融資額度;依托平台推出藝信融、興(xing) 信融、穩信融三大創新產(chan) 品，為(wei) 藝術品質押融資、文化企業(ye) 經營融資、企業(ye) 應收賬款融資提供高效、便捷、低成本的互聯網借貸服務。率先推出全國首張小微文化企業(ye) 金融服務券，用專(zhuan) 項貼息辦法引導金融機構加大信貸投放力度，助力小微文化企業(ye) 發展。發揮資源集聚優(you) 勢，大力推動金融產(chan) 品創新。南京銀行推出演藝貸、出版貸等“鑫動文化”係列品牌產(chan) 品，對文化企業(ye) 實行差別化信用評價(jia) ，風險容忍度從(cong) 2.2%提高到5%，並對推薦企業(ye) 采用基準利率。交通銀行與(yu) 保險公司合作推出“保險貸”，降低承擔風險，實現了所有文化企業(ye) 均可融資。北京銀行推出商標貸、金陵創意貸、“1+2”無形資產(chan) 和中華老字號商標質押等創新產(chan) 品，幫助企業(ye) 把無形資產(chan) 變成了真金白銀。此外，浦發銀行推出“債(zhai) 權+股權”融資綜合解決(jue) 方案和全套委托服務“投貸贏”、中國銀行麵向影視製作企業(ye) 定製出短期授信產(chan) 品“影視通寶”、金陵文化科技小貸公司推出了“書(shu) 畫藝術品質押貸”等創新金融產(chan) 品，滿足了小微文化企業(ye) 的各類融資需求。

　　截至今年7月，中心入庫企業(ye) 近3000戶，累計發放貸款60億(yi) 元，其中基準利率貸款占30%，信用貸款占14%，初創期、成長期小微企業(ye) 貸款42.59億(yi) 元，服務小微企業(ye) 1450家，未出現一筆資金風險。一批文化企業(ye) 在多層次資本市場獲得發展，其中南京報業(ye) 傳(chuan) 媒成功發行3.5億(yi) 元中期票據，途牛旅遊網實現在美國納斯達克上市，芒冠科技等6家企業(ye) 在國內(nei) 新三板上市，可一集團、通靈珠寶等進入IPO預披露名單，新與(yu) 力傳(chuan) 媒、原力動畫、華博創意、惠通展覽等一批本土企業(ye) 成長為(wei) 國內(nei) 細分行業(ye) 龍頭。南京文化金融合作的創新經驗受到了廣泛關(guan) 注，2014年被評為(wei) 全國優(you) 秀文化金融合作創新成果獎，成功入選全國文化金融扶持計劃，順利通過國家文化創新工程驗收，被譽為(wei) 文化金融合作“南京模式”。

　　二、主要經驗

　　文投集團的改革發展沒有先例可循，圍繞建設一個(ge) 具有國際戰略眼光和國內(nei) 較強影響力的公司定位，在實踐中探索形成了一些具有自身特點的經驗。

　　(一)國資監管向“管資本”轉變是企業(ye) 改革發展的前提。國企改革包括國有資產(chan) 管理體(ti) 製改革和企業(ye) 內(nei) 部管理製度變革，這是“一幣的兩(liang) 麵”，單純從(cong) 國企自身出發，無法真正解決(jue) 國有企業(ye) 的出路問題。文投集團的創新發展首先得益於(yu) 國資監管理念由“管資產(chan) ”向“管資本”轉變，實現所有權與(yu) 經營權分開、資產(chan) 與(yu) 資本分開，推動了政企分開和管辦分離，這為(wei) 企業(ye) 在市場經濟環境中激發活力、自主發展、打造核心競爭(zheng) 力理順了關(guan) 係，提供了可能。此外，通過授權出資人職責，為(wei) 文投集團提高國有文化資產(chan) 的市場配置效率和國有資產(chan) 保值增值創造了條件。

　　(二)弘揚社會(hui) 主義(yi) 核心價(jia) 值體(ti) 係是企業(ye) 文化的必然堅守。文化是企業(ye) 之魂，文化企業(ye) 如果失去文化理想，猶如航船失去航標，必然迷失方向。文投集團把自身定位於(yu) 承擔公共責任和公共使命的公共文化企業(ye) ，始終圍繞社會(hui) 主義(yi) 核心價(jia) 值體(ti) 係這個(ge) 當代中國文化之魂，在繁榮文化大局中找準坐標，在文化產(chan) 業(ye) 大潮中保持定力，通過發掘自身蘊藏的文化公共價(jia) 值，發揮“文化+”的資源優(you) 勢，打造滿足市場需求的文化服務載體(ti) ，創新引領方向的時代主旋律作品，大力弘揚中華文化，講好中國故事，發揮主導作用，走出了一條以滿足社會(hui) 文化服務需求實現自身大發展、大躍升的成功之路。

　　(三)盤活用好人才資源是基業(ye) 長青的核心競爭(zheng) 力。市場的競爭(zheng) 歸根結蒂是人才的競爭(zheng) ，誰能占領人才製高點誰就擁有決(jue) 勝權，而文化產(chan) 業(ye) 的特殊性決(jue) 定了文化領軍(jun) 人才往往具有更為(wei) 廣泛的市場影響力和票房號召力。文投集團樹立“大人才觀”理念，一方麵加強“選、訓、用、管”，大力鍛造能創新、唱主角、挑大梁的人才隊伍，另一方麵遵循人才市場規律，以市場化方式，四處招賢納士，八方網羅人才，成功簽約了一批具有很高藝術素養(yang) 、創新能力和從(cong) 業(ye) 經驗的全國文化領軍(jun) 人才。實踐證明，“火車跑的快，全靠車頭帶”。文投集團之所能夠短時間發展成為(wei) 區域性文化龍頭企業(ye) ，依靠的就是豐(feng) 富的人才資源優(you) 勢。

　　(四)創新服務、滿足需求是企業(ye) 發展的動力源泉。勇於(yu) 創新是文投集團最為(wei) 重要的改革發展經驗之一。文投集團認為(wei) ，發展文化產(chan) 業(ye) 不單是為(wei) 了追求經濟效益，更重要、更深層次的目的是為(wei) 了綜合提升國家軟實力。圍繞培育文化資源、解決(jue) 小微文化企業(ye) “融資難、融資貴”問題，創立了全國首家文化金融服務中心、全國第一家文化小貸公司、全省唯一省級文化產(chan) 權交易中心、全市第一支文創基金和天使基金，打造了文化消費綜合服務平台和領先全國的信用融資在線平台。圍繞解決(jue) 文化產(chan) 品尤其是藝術品投資“交易難”問題，融合金融、信息、版權、展覽等多個(ge) 要素，創新打造了集鑒定、估價(jia) 、托管、拍賣等功能於(yu) 一體(ti) 的全產(chan) 業(ye) 鏈“一站式”管家服務，開創了藝術品質押融資先河。因為(wei) 創新，文投集團為(wei) 小微文化企業(ye) 有效提供了各種金融服務解決(jue) 方案和實質性幫助，這對解決(jue) 其他領域中小企業(ye) 融資難題具有較強的思路借鑒和複製推廣價(jia) 值。

　　(五)以股權為(wei) 紐帶整合資源是發展混合所有製的重要抓手。資本運作的核心在於(yu) 通過股權合作，發掘各方優(you) 勢，提高資源配置效率，實現經濟效益最大化。作為(wei) 國有文化資產(chan) 管理運營主體(ti) 和新興(xing) 文化業(ye) 態投資主體(ti) ，文投集團在太陽宮改造、十竹齋品牌重塑等項目中，積極引入戰略合作者，與(yu) 國有企業(ye) 、民營企業(ye) 、領軍(jun) 人才合作新建控股或參股的二級公司，變政府一元化投入為(wei) 政府、企業(ye) 、個(ge) 人、社會(hui) 多元化投入，促進了多元投資主體(ti) 相互製衡，提高了公司透明度和財務約束，對管理層創造良好業(ye) 績形成了激勵，達到了國有資產(chan) 增值的良好效果。這種以新設公司增量改革帶動存量部分相機改革的辦法，有效避免了體(ti) 製爭(zheng) 議，有助於(yu) 把握決(jue) 策先機，為(wei) 企業(ye) 發展贏得時間、增厚利潤，進而增強國有資本的號召力和凝聚力，提升國有經濟的競爭(zheng) 力。

　　(六)內(nei) 容為(wei) 王、品牌致勝是贏得市場的基本方略。市場偏愛精品，精品鑄就品牌，品牌創造價(jia) 值。文投集團在拓展市場過程中，大力實施“名編名導、明星名角”行動，通過挖掘整合名家名品資源，推出了一係列個(ge) 性突出、特色鮮明、具有高辨識特征的原創力作，依靠過硬的品質內(nei) 容和文化藝術魅力，輔以先進的高科技舞台技術，從(cong) 裏到外、由軟到硬全方位打造了一批重文化蘊含、重視聽審美、重製作技術的文化精品劇目，贏得了口碑，形成了演藝品牌，謀得了發展先機。事實證明，文化影響力決(jue) 定市場占有力，依靠內(nei) 容創新實現內(nei) 涵發展，永遠是謀取致勝之道的不二法則。

　　(七)跨界融合、發展“文化+”是拓展文化產(chan) 業(ye) 的根本途徑。文化本身並非產(chan) 業(ye) ，發展“文化+”才能形成產(chan) 業(ye) 。文投集團遵循市場經濟規律，大力推動文化+科技、金融、旅遊、創意、餐飲、消費、展會(hui) 等深度融合，成功打造出時尚演藝中心、金融服務中心、報恩盛典實景演出、森林音樂(le) 節、金陵戲坊、文客網等一批特色典型，實現了在產(chan) 品中彰顯文化、在旅遊中欣賞文化、在餐飲中體(ti) 現文化、在娛樂(le) 中消費文化、在興(xing) 趣中體(ti) 驗文化，文化元素無處不在。“文化+”賦予了應用領域特有的“文化味”，有利於(yu) 實現“把社會(hui) 效益放在首位、社會(hui) 效益和經濟效益相統一”的目標。

　　(八)發揮平台作用是國有企業(ye) 改革的價(jia) 值體(ti) 現。與(yu) 一般企業(ye) 不同，國有企業(ye) 與(yu) 政府部門之間存在著一種天然的同屬聯結，這種特殊的身份為(wei) 企業(ye) 與(yu) 政府部門開展合作提供了紐帶。針對近年來國家層麵出台的文化金融政策難落地問題，文投集團充分發揮國有文化企業(ye) 的龍頭帶動作用，主動協調政府部門，招引銀企機構，及時補位而不越位，聯合相關(guan) 部門共同構建了一個(ge) 從(cong) 國家、省、市、園區、街道，到宣傳(chuan) 、財政、經信、人行、金融、科委等跨部門合作的立體(ti) 網絡，為(wei) 推動文化金融政策落地打通“最初一公裏”和“最後一公裏”，開辟出了一條政府轉移職能服務企業(ye) 發展的新路徑，充分展示出了一個(ge) 典型國有文化平台的公共價(jia) 值潛力。

　　三、對國有文化企業(ye) 深化改革的思考

　　從(cong) 2003年啟動文化體(ti) 製改革至今，已有十多個(ge) 年頭。站在新的曆史起點，如何按照黨(dang) 的十八屆三中全會(hui) 要求，進一步深化國有文化企業(ye) 改革，增強文化發展的動力和活力，推動社會(hui) 主義(yi) 文化繁榮發展，還需要更多深層次的思考。

　　(一)改革再出發：堅持“做大、做強”還是“做活、做優(you) ”?活則優(you) 、優(you) 則強。國有文化企業(ye) 如果隻是規模大而核心競爭(zheng) 力不強，無異於(yu) 若幹個(ge) 企業(ye) 的簡單迭加，並不能實現“大而強”。企業(ye) 做大做小是市場競爭(zheng) 優(you) 化的結果，不宜主觀設定，更不可依靠國有壟斷和行政撮合形成。前次改革，國有文化企業(ye) 完成市場化改造，擴大了經營自主權，但仍然存在體(ti) 製機製僵化、市場化程度偏低、股份製改造不徹底等一係列製約企業(ye) 發展活力的問題。在社會(hui) 轉型、經濟轉軌和全麵深化改革背景下，國有文化企業(ye) 如何因應國有企業(ye) 改革大潮實現二次創業(ye) ，對改革方向的選擇是一個(ge) 需要首先思考、審慎回答的最基本問題。

　　(二)完善現代企業(ye) 製度：如何健全董事會(hui) 的職權?企業(ye) 發展的好壞主要取決(jue) 於(yu) 董事會(hui) 的運行質量，確保董事會(hui) 的履職能力是國有企業(ye) 建立現代企業(ye) 製度最重要、也是最難的一個(ge) 問題。國有企業(ye) 改革，要把該管的堅決(jue) 管到位、不留死角，不該管的完全放開、不留後手。董事會(hui) 對企業(ye) 總經理的聘任、考核和分配決(jue) 定權是體(ti) 現一個(ge) 現代企業(ye) 董事會(hui) 核心職權的重要標誌，但當前存在著特殊政策製度安排下現代企業(ye) 製度與(yu) 公司治理結構的根本性缺失，企業(ye) 總經理普遍采用行政手段從(cong) 內(nei) 部選任或委任，否定了董事會(hui) 自主選擇、聘任合格經理人才的權限，這不僅(jin) 削弱了董事會(hui) 的權威和權力，更對市場配置資源形成了嚴(yan) 重幹擾，將導致無人承擔選錯總經理的責任，有可能造成國有資產(chan) 流失。

　　(三)文化體(ti) 製改革：亟需一套文化改革創新理論作指導。行動上的堅定源自理論上的清醒。目前，文化企業(ye) 改革尚存在理論準備不足的缺陷，在實踐層麵還存在較大的認識差異和行動困惑。比如，對文化產(chan) 品的意識形態屬性和經濟屬性的判定意見還不統一，對向“管資本”轉變間接管理國有文化企業(ye) 的模式還缺乏明確的製度安排，對黨(dang) 政部門與(yu) 其所屬文化企業(ye) 的關(guan) 係尚無定論，對貫徹“管人管事管資產(chan) 管導向相統一”缺乏路徑安排，尤其是如何才能既不違反政府職能轉變這一大目標，又能落實黨(dang) 委政府對企業(ye) 、對人、對事、對資產(chan) 和導向的直接全盤管理，還存在很大的思想混亂(luan) ，至今仍是一個(ge) 待解難題。總體(ti) 上看，文化體(ti) 製改革基本借鑒了經濟體(ti) 製改革的模式，缺乏文化特色，缺乏思想認同，迫切需要一套科學完整的理論指導文化體(ti) 製改革實踐。

　　(四)產(chan) 業(ye) 園區發展：應由物業(ye) 經營轉為(wei) 園區產(chan) 業(ye) 鏈經營。文化產(chan) 業(ye) 園在國家利好政策帶動下發展迅猛，但總體(ti) 虧(kui) 多賺少，有的甚至靠“吃政策”為(wei) 生。應打破單一的物業(ye) 經營思想，確立園區產(chan) 業(ye) 鏈運營的創新理念，重點在“招商”和“服務”環節下功夫。前端要圍繞構建產(chan) 業(ye) 鏈實施精準招商，使入駐企業(ye) 在產(chan) 業(ye) 結構上形成無縫銜接，從(cong) 端口上破除企業(ye) 單兵作戰和園區孤島效應的可能性。後端要圍繞文化產(chan) 業(ye) 發展需求，在基礎人才、投融資、品牌推廣、企業(ye) 管理谘詢、財務顧問、法律政策、產(chan) 業(ye) 資源配置和戰略合作等方麵，為(wei) 入園企業(ye) 提供綜合解決(jue) 方案和增值服務，把園區打造成為(wei) “企業(ye) 服務之家”，幫助企業(ye) 延展產(chan) 業(ye) 鏈，助力深度開發和品牌塑造，孵化培育龍頭企業(ye) ，打通從(cong) 創意設計到內(nei) 容運營、從(cong) 消費體(ti) 驗到產(chan) 品衍生等環節的有效銜接。(作者：中共江蘇省委改革辦仲劍、南京大學商學院胡丹丹 編輯：中國經濟體(ti) 製改革雜誌社通聯部蔡文武盧誌文)