【編者按】：2016年12月17日，kaiyun官方地址(2016)年會(hui) 暨創新驅動高層研討會(hui) 在湖南省長沙市舉(ju) 行。本文是華為(wei) 公司高級顧問田濤的演講內(nei) 容，題目係編者所加，未經本人審核。

　　我重點講一個(ge) 話題叫做機會(hui) 主義(yi) 是創新的敵人。華為(wei) 創立於(yu) 1987年，在過去28年每年都持續實現了高速增長。去年的銷售額是3950億(yi) 元，今年預期會(hui) 達到5500億(yi) 人民幣。華為(wei) 有17萬(wan) 6千名員工，其中50%左右是從(cong) 事研發的，也就是說兩(liang) 個(ge) 人中有一人投入研發，是全球最大規模的研發隊伍。華為(wei) 過去28年累計申請的專(zhuan) 利有接近8萬(wan) 件，授權專(zhuan) 利應該有5萬(wan) 到6萬(wan) 件。過去28年，華為(wei) 始終高度聚焦於(yu) 通信管道這樣一個(ge) 領域，沒有做過一寸房地產(chan) ，沒有做過任何產(chan) 業(ye) 多元化，即使在通信領域，也充分聚焦核心產(chan) 品和麵向未來的研發。比如說著名的小靈通，曾經可以給華為(wei) 帶來年百億(yi) 人民幣的銷售額，隻需要投入三千萬(wan) 人民幣和幾十個(ge) 研發人員。但是任正非堅定地拒絕了這樣一個(ge) 落後的技術。2002年為(wei) 此公司引起了很大的動蕩，任正非也遭遇了很大壓力.2002年任正非有一次在北京跟我交流的時候，反複念叨一句話：華為(wei) 是一家有理想的公司。28年，華為(wei) 始終高舉(ju) 理想主義(yi) +現實主義(yi) 的旗幟，在通信管道領域持續厚積薄發，從(cong) 而構築華為(wei) 在全球通信領域的領導者地位。但是未來的世界充滿了政治不確定性、經濟不確定性和技術顛覆性的不確定性，華為(wei) 要想在未來以人工智能、材料科學和生物技術為(wei) 主的三大技術革命中，持續保持一種引領者地位，挑戰也是相當巨大的。

　　過去28年，華為(wei) 長期堅持銷售額10%以上投入研發，去年研發投入是95億(yi) 美金，也就是600億(yi) 人民幣，今年研發投入預期有120億(yi) 美金。這樣一個(ge) 高密集的人才和資本的投入，就是為(wei) 了讓華為(wei) 從(cong) 過去與(yu) 西方公司的不對稱競爭(zheng) 走向對稱競爭(zheng) 。未來，華為(wei) 要想在行業(ye) 保持長期競爭(zheng) 力，其根本依然是，還要堅持拒絕機會(hui) 主義(yi) 、拒絕多元化。華為(wei) 未來每年研發投入的30%要用於(yu) 基礎研究的投入，以2016年為(wei) 例，120億(yi) 美金中的30多億(yi) 美金要用於(yu) 基礎科學的投入，同時允許基礎科學投入有50%的失敗率。這樣一種投入主要投向哪裏?開放式的和全球高校、研究機構展開合作。用華為(wei) 一位員工的說法，華為(wei) 擁抱世界，世界就是華為(wei) 的。今天華為(wei) 17萬(wan) 6千名員工中接近5萬(wan) 人是外籍員工，這些外籍員工的多數是高中端的研發人才和市場人才。華為(wei) 在全球16大研究所，幾十個(ge) 小的研究機構中一些核心的基礎專(zhuan) 利大多是外國科學家和中國專(zhuan) 家共同研發。比如華為(wei) 意大利米蘭(lan) 研究所代表全球IP微波研究的頂尖水平，所長是一位意大利科學家，研究所有30多位專(zhuan) 家，但是華為(wei) 中國有700多個(ge) 開發人員做它的開發支撐。華為(wei) 堅持長期聚焦於(yu) 通信管道領域，但是同時，華為(wei) 堅持開放式創新，開放式吸納全球各類能力中心的能力資源，這是華為(wei) 創新的核心點。

　　華為(wei) 創新的核心理念是什麽(me) ?客戶需求導向。為(wei) 什麽(me) 28年華為(wei) 的研發戰略沒有出現過重大戰略性的失誤?就是因為(wei) 華為(wei) 有一個(ge) 堅定的創新理念，這就是客戶需求導向。客戶需求分兩(liang) 方麵，一方麵是客戶現實需求，眼前需求。作為(wei) 一家卓越的公司，既要充分滿足客戶現實的需求、眼前的需求，同時又要麵向未來高舉(ju) 理想主義(yi) 的旗幟，開放性的挖掘客戶的隱性需求、潛在需求。華為(wei) 可以說很長時間是一個(ge) 產(chan) 業(ye) 的追隨者，是一個(ge) 最大程度的貼近客戶現實需求進行跟隨式創新的公司。但是，華為(wei) 在向西方公司學習(xi) 的過程中，也不斷在很多方麵追趕和超越自己的競爭(zheng) 對手。比如說IP微波，無線產(chan) 品分布式基站、SingleRAN基站等等，華為(wei) 遠遠超越了自己的競爭(zheng) 對手。但即使這種架構式的顛覆式創新，主要還是來自於(yu) 客戶需求。華為(wei) 在全球跟客戶建立了28個(ge) 聯合創新中心，從(cong) 而構建了華為(wei) 最敏感、最迅速的感知客戶未來需求的組織架構。

　　華為(wei) 的創新可以說是多方麵的，有技術的創新、服務創新、產(chan) 品創新，但這些創新背後最根本的是它的製度創新。傳(chuan) 統的股東(dong) 利益最大化是一個(ge) 值得探討的概念。華為(wei) 探索出了人才雇傭(yong) 資本的理念與(yu) 實踐。華為(wei) 的股東(dong) 結構中有8萬(wan) 4千500人是公司的員工，創始人任正非今天隻擁有1.01%的股權，而且沒有任何外部資本股東(dong) 。華為(wei) 也不是一家上市公司，正是因為(wei) 它不是一個(ge) 被股東(dong) 利益所驅使甚至所綁架的公司，所以它可以在創新方麵有更多的戰略冒險，有麵對未來的八年十年的戰略投入。這是華為(wei) 製度創新的一個(ge) 根本前提之一。有人認為(wei) ，正是華為(wei) 勞動者全麵持股的這樣一個(ge) 機製，帶來了華為(wei) 根本性的創新進步。

　　但是在我17年近距離的觀察中，我認為(wei) 這種觀點有一定道理，但不是根本。根本是華為(wei) 堅守的是以奮鬥者為(wei) 本的理念。什麽(me) 叫做以奮鬥者為(wei) 本，就是那些為(wei) 公司發展做出貢獻的勞動者，尤其是知識勞動者，他們(men) 應該從(cong) 公司的發展中共同分享發展的成果。過去28年，華為(wei) 的股東(dong) 收入跟勞動者的收入比例是三比一，也就是說勞動者獲得了三，股東(dong) 獲得了一。

　　華為(wei) 正是堅持了勞動者優(you) 於(yu) 和先於(yu) 股東(dong) 分配發展成果的這樣一個(ge) 理念，才帶來了17萬(wan) 人的合作奮鬥，奮發向上。

　　從(cong) 華為(wei) 的實踐中，我們(men) 也許可以得出一個(ge) 結論，看一家企業(ye) 有沒有長遠未來，也許可以看兩(liang) 個(ge) 指標，一個(ge) 是研發投入在銷售收入中的占比。華為(wei) 研發投入始終占銷售額10%以上，未來還要進一步加大研發投入。第二是勞動者的收入比例，華為(wei) 員工過去20年的年平均收入之和(含工資、獎金和福利)是股東(dong) 收入的3倍。【《改革內(nei) 參》記者孫錚整理】